Joubin Rahimi
Grandios, dass ihr wieder dabei seid zu einer neuen Folge von insights! Mein Name ist Joubin, Joubin Rahimi, und heute mit dabei Alexander Cohrs von der Ostfriesischen Teegesellschaft. Alexander, schön, dass du da bist.
Alexander Cohrs
Ja, Joubin, herzlichen Dank für die Einladung.
Joubin Rahimi
Total gerne. Und in unserem Vorgespräch haben wir viele Sachen herausgefunden. Einmal, dass wir beide Brückenbauer sind, dass du total viel, und da wollen wir heute auch reingehen, Brücken von anderen Kulturen mitgenommen hast. Aber du hast auch einen anderen Weg. Du kommst vom Marketing, und bist jetzt CIO und CDO, was ja eher untypisch ist. Wie ist das passiert? Du bist wahrscheinlich auch der einzige CIO, der jetzt hier auf der OMR ist, der schon vor paar Jahren hier war.
Alexander Cohrs
Das kann gut sein, das kann gut sein, ja, um das nicht so zu kompliziert zu machen, aber es ist schon ein sehr ungewöhnlicher Lebensweg, merke ich auch selber immer, wenn ich davon anderen erzähle. Also erstmal jetzt vielleicht zu meiner Rolle: Ich bin bei der Holding, übrigens offiziell jetzt seit November. Wir haben ein bisschen umstrukturiert, das ist die Holding, zu der auch die ostfriesische Teegesellschaft gehört.
Joubin Rahimi
Wir kennen die Produkte alle aus dem Supermarkt.
Alexander Cohrs
Das hoffe ich sehr. Wir machen Tee. Unser Kernprodukt ist Meßmer. Milford und Honor Behrends gehören dazu. Findet man eine spannende Zahl: Wir produzieren über 8 Milliarden Teebeutel im Jahr, beliefern darüber 90 Länder in der Welt, viel mit Handelsmarke, aber eben auch mit unseren 3 Kernmarken, und sind ein deutsches Unternehmen, unabhängiges familiengeführtes Unternehmen, und machen alles so ums gesunde Leben herum. Wir haben auch noch Firmen, die Fruchtschnitten produzieren, Riegel, Cerealien. Das sollte aber so der Werbeteil sein für unsere Firma, also sehr fokussiert eben auf den gesunden Genuss. Meine Geschichte, ich muss immer ein bisschen ausholen, ich versuche das ein bisschen kürzer zu machen. Ich bin im Endeffekt quasi aufgewachsen im Einzelhandel meiner Eltern. Und dann, was ist die erste Reaktion?
Joubin Rahimi
Hast du mir verschwiegen.
Alexander Cohrs
Die erste Reaktion war natürlich, will ich BWL studieren mit Schwerpunkt Marketing, weil irgendwie will ich ja auch in die Richtung. Und habe das dann auch gemacht und bin aber während meines Studiums schon zu Otto gegangen, hab da Werkstudent gemacht und das erste Mal mich mit Technologie kräftigen müssen quasi, weil da stand dann 386er, für die Jüngeren, die hier vielleicht zugucken, einer der ersten Windows-Rechner. Aber die etablierten Leute, die da saßen, die sind alle drum rumgelaufen und dachten, was ist das?
Joubin Rahimi
Alle begeistert, ne?
Alexander Cohrs
Und ich hab gesagt, okay. Warum wollten die nicht? Nein, die hatten Angst davor. Wirklich, die hatten Angst davor. Ich war da relativ angstfrei, ich sag, okay, ich guck mal, was das Ding kann und was ich damit machen kann.
Joubin Rahimi
Also voll der Quantensprung. Total.
Alexander Cohrs
Und habe dann angefangen, immer mehr mich da reinzufuckeln, habe dann angefangen, tatsächlich Modelle darin aufzubauen für multivariate Analysemethoden, weil wir Kataloge verschickt haben. Ihr erinnert euch, den dicken Welzer von Otto, dann aber viele kleinere Kataloge. Und habe das total spannend gefunden, hab da Modelle aufgebaut.
Joubin Rahimi
Wie viele Kataloge habt ihr für Deutschland eigentlich verschickt, weißt du das? Hatte jeder Haushalt eigentlich einen?
Alexander Cohrs
Nein, das nicht, aber wir hatten schon 8 Millionen, war es schon so, die Größenordnung, wie wir den dicken Katalog verschickt haben. Daneben aber über 50 Millionen Zwischenkataloge.
Joubin Rahimi
Aber eigentlich hätte man die Zählung von den Menschen in Deutschland über Otto machen können. Absolut.
Alexander Cohrs
Und das waren Teilen unserer Jugend und Kindheit. Da gab es ja noch einen zweiten großen, der dann irgendwann zu Otto gehörte, mit Quelle. Nein, das war spannende Zeit. Aber für mich, das war nicht der Einstieg, sondern Otto hat mir dann auch ein Angebot gemacht, weil er gesagt hat, wir haben jetzt dieses Modell gebaut, irgendjemand muss das ja weiterführen. Habe ich dann auch kurze Zeit lang gemacht, aber irgendwann festgestellt, das ist aber nicht mein Ding. Ich will Technik verstehen, ich will wissen, was damit geht, aber ich will es nicht programmieren. Und deswegen bin ich dann eben ins Marketing gegangen, Direct Marketing nannte sich das dann früher, E-Mail-Marketing, solche Geschichten. Dann kam das komische Internet, kam dann auf, und darüber habe ich die Chance bei Otto gehabt, wirklich mich in verschiedene Richtungen zu entwickeln. War in vielen Ländern, du hast es gerade schon erwähnt. Ich war 3 Jahre in Korea, habe da Otto Korea geleitet. Ich war 3 Jahre in Russland, habe Otto Russland gemacht. Viele Chancen für Otto, in die Welt zu gehen damit, aber auch immer schon natürlich technologielastig, weil das war dann E-Commerce, was neu war für viele, was ich auch erst mal verstehen musste, wie funktioniert das. Und wir haben es dann aber in die Welt zu unseren Töchterfirmen getragen.
Joubin Rahimi
Noch mal Richtung Otto-Katalog, bevor es in den E-Commerce ging. Ich glaube, jeder von uns im Alter, jeder Haushalt hatte Otto-Kataloge. Und ich habe den immer endlos gewälzt und konnte die ganzen Technikseiten auswendig. Die HiFi-Geräte, die ganzen 42 cm breiten HiFi-Bausteine, das war so meine Welt. Unglaublich, das hat sich so eingeprägt. Also ich weiß immer noch, die waren relativ weit hinten, oder das war so ein Block dazu.
Alexander Cohrs
Ja, also für mich waren die Fashion-Seiten auch nicht so relevant als junger Mann. Ich habe mich eher mit den Technikseiten beschäftigt, klar. Aber dann ging es mit Möbelwelten weiter, dann haben wir angefangen CD-ROMs zu bauen, wo dann halt die Möbel in den Zimmern platziert werden konnten. Damals revolutionär, muss man klar sagen. Total, ja. Aber das zeigt so ein bisschen meinen Weg, wo ich immer gesagt habe, okay, ich will Technik halt immer wieder, was Neues verstehen und wieder anwenden können. Und durfte das dann nach meiner Zeit bei Otto dann bei Tchibo machen. Dann bin ich wieder nach Russland gegangen, das war nicht mein Wunschtraum, aber Tchibo wollte damals mit seinem Non-Food-Business auch nach Russland. Da war dann weniger Technik gefragt, auch wenn wir E-Commerce gemacht haben, da wollte dann der Eigentümer, dass wir auch Shops bauen. Also habe ich das erste Mal in meinem Leben tatsächlich echte Shops aufgebaut in Moskau, in der Umgebung. Sehr spannende Zeit, kann ich sagen. Viel gelernt auch im Umgang mit der russischen Kultur, vorher mit der koreanischen. Das war wirklich mega spannend und durfte dann für Tchibo noch weitere Sachen Business Development machen in Rumänien, in Polen und in der Türkei. Wo mich dann, und dann schließt sich ein bisschen der Kreis, ein Ex-Kollege von Tchibo dann zu Kühne + Nagel geholt hat, weil Kühne + Nagel zu dem Zeitpunkt auch noch technisch zumindest noch nicht auf dem neuesten Stand war und die suchten halt eine Chance, weiter zu transformieren. Das heißt, das erste Mal war ich dann offiziell in der IT, aber eben noch mehr Marketing, eher so Kommunikation, und bin da mal die ganzen Themen, die rund um die digitale Transformation passieren, zusammenführen. Und da kam das Thema Brückenbau hinzu, weil die sagten, du verstehst halt die Seite vom Business, aber du hast dich auch mal mit Technik beschäftigt, und wie kriegen wir die Welten zusammen. Das war sozusagen der Start, und um die Geschichte nur abzukürzen, da war ich 7 Jahre bei Kühne + Nagel, auch noch ein Jahr in der Schweiz, und die letzten Jahre in Hamburg, meiner Heimatstadt, bevor ich jetzt vor 2 Jahren zu der Holding oder zu der OTG gewechselt bin und dort CIO geworden bin. Mutige Entscheidung, muss ich klar sagen, aber ich glaube, ich konnte denen gut vermitteln, warum, was mein Mehrwert ist, eben, dass mal die Fachbereichsseite zu verstehen, aber auch gleichzeitig zu wissen, welche Möglichkeiten es auf der technologischen Seite gibt.
Joubin Rahimi
Und das finde ich total spannend. Du bist CIO und CDO in einem. Und ich habe auch mit einem unserer Fellows von der TIMETOACT GROUP so ein Streitgespräch geführt. Ein CIO kann nicht ein CDO sein.
Alexander Cohrs
Ich kenne die Diskussion.
Joubin Rahimi
Wie stehst du dazu? Also vielleicht einmal das alles einordnen können. CIOs sind ja diejenigen, die mit der Technik oder IT Prozesse optimieren. Also ich habe einen Kassenprozess, könnte eine Registrierkasse haben, und jetzt haben wir es digital und dann geht die Abrechnung schneller und so weiter. Das ist also Vereinfachung des Geschäfts. Und ein CDO, der baut digitale Services, die sonst gar nicht möglich wären, und neue Prozesse.
Alexander Cohrs
Ja.
Joubin Rahimi
Und ich sag mal, die Denkmuster sind ja komplett anders, oder?
Alexander Cohrs
Ich würde jetzt gar nicht sagen, dass die so komplett anders sind. Wir haben uns auch schon mal, Kühne + Nagel übrigens, damit beschäftigt und die gleiche Entscheidung damals getroffen, das zusammenzuführen. Weil du brauchst ja schon ein technisches Grundverständnis und eine gewisse technische Affinität. Und im Endeffekt geht es darum, Prozesse zu organisieren. In meiner Rolle ist meine Hauptaufgabe Führen, also Dinge in bestimmte Richtungen entwickeln. Und diese Kombination hilft uns natürlich sehr schnell und flexibel zu sein, weil ich Dinge dann natürlich auch sehr viel autarker entscheiden kann in dem Moment, worauf wir uns in der Zukunft fokussieren wollen. Was jetzt gerade natürlich, wir sind jetzt auf einer großen Messe, was das Thema KI angeht, da hatte ich in meiner Rolle die Möglichkeit, relativ früh zu entscheiden. Das ist ein Kernthema für uns zukünftig. Wir haben eine eigene Rolle dafür ausgeschrieben, haben eine KI-Managerin relativ schnell eingestellt, die sehr, sehr früh schon, für den Mittelstand zumindest, sich mit dem Thema beschäftigt hat. War möglich, weil ich halt in dieser Rolle die Entscheidungshoheit oder Gewalt hatte. Also ich finde, das passt wirklich hervorragend zusammen.
Joubin Rahimi
Also du hast da nicht so zwei unterschiedliche Hüte, mal der, mal jener?
Alexander Cohrs
Ich habe schon, also ich denke mal, ehrlich gesagt hat man als CIO sowieso schon mehrere Hüte auf. Wir machen Service Desk, wir machen die Entwicklung, wir machen Security und jetzt eben das ganze Thema KI, aber eben wirklich alles rundum Netzwerke, das sind ja immer schon verschiedene Herausforderungen, die man aber aus meiner Sicht sehr gut zusammenführen kann, die Teams gut connecten kann. Wieder Brückenbau, das mache ich in meinem eigenen Team genauso, dass ich die unterschiedlichen Charaktere und Schwerpunkte dann noch zusammenführen kann.
Joubin Rahimi
Die Brücken zu bauen, und du warst jetzt in Russland. Du warst in Rumänien. Wir haben einige Gemeinsamkeiten. In Russland war ich nicht, aber in Rumänien war ich und auch in Korea. Und du hast gesagt, Korea hat sich auch ganz schnell geändert. War das in der Zeit, wo du da warst?
Alexander Cohrs
Nee, das war, als ich kam. Also da muss man ein bisschen sagen, früher war für meiner Wahrnehmung, als ich das Angebot bekam, hatte ich null Idee, was jetzt in Korea gerade passiert. Und als ich kam, du merkst schon, die waren gerade auf der Schwelle zum First World Country, aber einer atemberaubenden Geschwindigkeit. Und in Seoul leben ist auch noch mal eine ganz andere Nummer, muss ich mal sagen. Ich dachte früher Hamburg, Tor zur Welt und der Nabel der Welt. Süße Kleinstadt, muss man einfach sagen. Soul hat über 20 Millionen Einwohner, schläft nie, immer on fire, wahnsinnig anstrengend, aber auch wahnsinnig inspirierend, muss man ganz klar sagen. Und die Brücke zu den Kulturen, das ist natürlich das Herausfordernde mit meinen Mitarbeitern zu verstehen, wie ich die motiviert kriege, wie ich die auf die richtigen Ziele setze. Die ersten Erlebnisse, wenn ich das so erzählen darf, ist, dass ich den Leuten gesagt habe, in welche Richtung ich gehen will. Die sind losgerannt, haben gemacht, kamen dann 3 Wochen später an und haben gesagt: Das geht nicht. Okay. Und seit wann wusste der das? Ja, eigentlich in dem Moment, wo du es gesagt hast. Warum sagt ihr mir nichts? Das ist unsere Kultur. Du sagst was, du bist Chef, also machen wir das. Okay, alles Noch mal auf null. Ich erzähle euch, wie ich das möchte. Ihr seid die Experten. Ich will, dass ihr ja eure Expertise hier reinbringt und mich auch challenged. Und das hat super funktioniert, wirklich eine tolle Zusammenarbeit. Das einzige Problem war, als ich ging, haben die gesagt: Super, ich kann jetzt nie wieder für einen Koreaner arbeiten, weil die das nicht akzeptieren würden.
Joubin Rahimi
Fiel es denen leicht, diese Veränderung zu haben, oder?
Alexander Cohrs
Also ich glaube, du brauchst schon eine gewisse Veränderungsbereitschaft, also eine Motivation, dich mit neuen Herausforderungen zu umgeben. Sonst hätte ich das auch nicht gemacht. Ich habe auch meine Familie ja mit hingesammelt und gesagt, wenn, dann ganz. Wahnsinnig schwierig, in die koreanische Gesellschaft reinzukommen. Man muss wissen, dass die Koreaner sehr viel Zeit geschäftlich miteinander verbringen. Jeden Abend war es meine Aufgabe, mein Team auszuführen ins Restaurant.
Joubin Rahimi
Jeden Abend?
Alexander Cohrs
Jeden Abend, weil Seoul ist so teuer, dass die meisten sich keine Wohnung in Seoul leisten konnten mit Familie. Das heißt, Familien wohnten außerhalb, die Mitarbeiter in der Stadt in kleinen Wohnungen, und ich musste die abends dann sozusagen Vergnügen. Man hat dann jeden Abend mit denen gegessen, jeden Abend mit denen Soju trinken gemacht, jeden Abend Norabang, das ist koreanische Karaoke. Irgendwann habe ich dann gesagt, so Kinder, ich muss mich immer um meine Familie kümmern, ich hätte es sonst nicht überlebt. Aber, und am Freitag fahren die dann aufs Land und leben dann da. Das ist halt das Problem, ist nur, du kommst nie in die nächste Ebene, was mir eigentlich mal total wichtig ist. Ich brauche wirklich, wenn ich arbeite, brauche ich eine enge Bindung zu meinen Leuten. Das finde ich jetzt im Mittelstand deutlich einfacher. Weil ich finde, das ist eine viel vertrauensvollere Basis, als es meistens Großkonzerne machen können. Und bei den Koreanern sozusagen diese Stufe zu überspringen und zu sagen, mehr so in das Familiäre zu kommen, das war herausfordernd. Habe ich zum Glück bei einigen dann auch geschafft. War dann auf Hochzeiten und da war es auch so ein bisschen, dass man als Langnase vorgeführt wurde.
Alexander Cohrs
Guck mal, wer ich kenne.
Joubin Rahimi
Und du bist ja auch eher groß.
Alexander Cohrs
Ja, das war immer das Highlight. Nicht weil ich so toll bin, sondern weil ich so außergewöhnlich war. Nein, aber das war ein großes Learning, sich eben dieses Interkulturelle, sich darauf einzulassen, nicht sich komplett zu verstellen, aber mit den Befindlichkeiten oder auch mit den Anforderungen klarzukommen. Ehrlich gesagt war der Schwung dann von Korea nach Russland deutlich, deutlich größer. Koreaner lieben Deutsche, die lieben die Pünktlichkeit, sie lieben das Akkurate, sehr verbindlich. Das ist bei den Russen anders, um das jetzt positiv zu sagen. Das war mega herausfordernd. Die Sprache ist herausfordernd. Ich habe erst Koreanisch gelernt, dann habe ich aber Russisch gelernt. Koreanisch ist mir super leicht gefallen, weil es so anders ist. Russisch war nicht so anders, aber es sind so viele Unregelmäßigkeiten, und man hat das Gefühl, die Russen haben es nicht akzeptiert, wenn man es versucht hat. Das war so, ja, lern's richtig oder lass es. War schon, und im Endeffekt habe ich da 6 Jahre verbracht, also das war schon echt eine taffe Zeit, das muss ich mal sagen.
Joubin Rahimi
Aber bist du da mit den Mitarbeitern auch abends dann immer essen gegangen?
Alexander Cohrs
Ich bin nach Russland ehrlich gesagt auch gepennt, der meine Familie dann in Hamburg zwischengeparkt und bin dann immer gependelt. Habe trotzdem natürlich abends Zeit auch beruflich mit denen verbracht. Habe auch ein paar sehr gute Freunde in Russland gefunden. Das war wieder anders. Die haben einen dann auch wirklich, wenn man erstmal diese Schwelle überschritten hatte, das ging leichter, dann war man auch wirklich Best Buddies. Also wo man auch wirklich abends losgezogen ist.
Joubin Rahimi
Da wird füreinander eingestanden. Absolut. Ist Russland, ich war in Rumänien eine Zeit lang, ist das ähnlich? Weil du warst ja auch in Rumänien, oder ist Rumänien ein bisschen Russland light? Oder anders?
Alexander Cohrs
Ja doch, ich hatte das Gefühl, dass die Rumänen offener waren für Veränderungen und sich mehr seitdem immer schon geguckt haben, was geht am besten, was können wir für uns adaptieren. Die Russen haben schon klares Selbstbewusstsein, dass eigentlich Russland erstmal ganz vorne ist. Ja, es gibt so ein paar Dinge, die man aus der Welt lernen kann, aber ehrlich, was soll die Welt von uns lernen? Das war schon so ein bisschen die Attitüde. Trotzdem waren da auch, wie gesagt, gute Beziehungen möglich. Aber mit den Rumänen habe ich das Gefühl gehabt, da war ein anderer Spirit.
Joubin Rahimi
Welche Sachen nimmst du mit auch jetzt in die heutige Zeit, also aus der Vergangenheit heraus, du sagst, das hat ja wirklich was gebracht?
Alexander Cohrs
Also wirklich dieses Akzeptieren von Unterschieden, das ist glaube ich ein wahnsinnig wichtiger Faktor. Ich habe auch in meinem Team, ich bin total happy, ein sehr diverses Team, also erstmal sehr ungewöhnlich, finde ich, für eine IT. Wir haben fast 50/50 Männlein und Weiblein bei mir im Team, was ich schon mal super finde. Ich habe auch Syrer, Russen, Russen, Koreaner, es waren ja Weißrussen, Koreaner bei mir im Team, Türken, haben wirklich, und das funktioniert wirklich herausragend gut. Und ich versuche auch alle anderen mal zu ermutigen, versuche auch rauszufinden, was den anderen so besonders macht, was ist der Unterschied. Und das leben die total gut, und das glaube ich, habe ich auch mit reinbringen können, dass das Spaß macht und kein nerviger Zwischenruf ist.
Joubin Rahimi
Okay, dieses zuhören können. Das ist glaube ich auch, hattest du auch im Vorgespräch gesagt, das ist total wichtig.
Alexander Cohrs
Ja, aber auch zu dem, was du am Anfang gesagt hast, Brücken bauen. Ich meine, du musst doch, und das war für dich Schwierigkeit, ich glaube, das können bestimmt noch einige teilen, früher hat das Business was hingerufen, ehrlich gesagt ich ja früher auch. Klar. Ich hab gesagt, hier, IT, mach mal. IT hat sich das genommen, gesagt, so verstehe ich das, hat was gebaut, gesagt, hier hast du, und das Business hat gesagt, was ist das für ein Quatsch, brauche ich gar nicht.
Joubin Rahimi
Macht doch gar keinen Sinn.
Alexander Cohrs
Hättet ihr vielleicht mal reden sollen zwischendurch und diese Übersetzung, weil das wirklich auch zwei Kulturen sind, muss man ganz klar sagen, total viel auch noch so zu übersetzen. Was ist wirklich der Need im Business? Was sind die Möglichkeiten technisch, die man hat? Und so lebe ich ehrlich gesagt jetzt auch ein bisschen meine CIO-Rolle, dass ich auch meinen Fachbereichen sage: Bitte kommt nicht und sagt mir, welches Tool ihr haben wollt, sondern sagt mir eure Anforderungen. Was ist euer aktueller Schmerz? Was können wir verändern? Und wir haben die Aufgabe, dann das für euch bestmögliche Tool zu finden. Natürlich 2, 3 Optionen vielleicht zu geben, aber das ist auch für mich eine Aufgabe, hat viel mit Zuhören zu tun, zu verstehen, was wirklich der operative Schmerz ist, den wir damit lindern können.
Joubin Rahimi
Aus einer CIO-Perspektive oder IT-Perspektive total klar. Hier gerade auf der Messe stelle ich einiges fest, wie es wieder auf die Fachbereiche, um die gebuhlt wird, also wir waren gerade bei Storyblok, bei VTEX genauso, wo dann die Fachbereiche die Funktion, also nehmen wir mal CMS, die machen alle irgendwie das Gleiche, nur Storyblok wird gerne genommen aktuell, weil es so einfach für die Redakteure zu benutzen ist. Und das verändert sich gerade. Wie gehst du damit um? Du kennst das ja, du kommst ja von der Marketingseite.
Alexander Cohrs
Ja, ja, genau, ich komme von der Marketingseite, aber ich habe denen auch mal gesagt, also wir versuchen schon jetzt so ein bisschen unseren Produkt so ein bisschen einzudämmen, weil es gibt ja immer was Neues, was wieder geil und einfach ist, dass wir sagen, wir gucken schon ein bisschen perspektivisch drauf. Also erstmal muss es natürlich von der Systemseite auch passen, dass die Dinge miteinander gut im Austausch sind, also die Schnittstellen funktionieren, Thema Sicherheit muss ich beachten, aber ganz klar, das Wichtigste ist, dass die User damit auch gerne und gut arbeiten können. Und das glaube ich, ist der Vorteil, dass ich das Vertrauen auch den Fachbereichen gegenüber vermitteln konnte, dass ich das verstehe und trotzdem für mich mehr herausnehme zu sagen: Ist toll, das Tool, was du mir gerade gesagt hast, was du möchtest, aber lass mich das doch mal hinterfragen, ob es wirklich das Beste ist oder ob es nicht was Besseres gibt. Aber an dem bleiben wir dann auch mal irgendwann hängen. Also wir fangen jetzt nicht an, alle 2 Jahre wieder alles über den Haufen zu werfen.
Joubin Rahimi
Glaubst du, ein CIO, der vorher im Fachbereich war, ist ein besserer CIO. Das wäre unfair.
Alexander Cohrs
Ich glaube, der macht das anders, er hat eine andere Perspektive und ich glaube, es hat wirklich Vorteile. Es hat wirklich Vorteile. Vielleicht habe ich auch den Nachteil, ich habe eben nicht IT studiert. Ich kann nicht coden, aber ich weiß zumindest ganz gut, wie unsere Systeme funktionieren, wie die Schnittstellen funktionieren und ich glaube, das Vertrauen bei meinem Team ist da, dass ich genug Expertise habe, um mit denen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Aber ich habe eben auch diesen Riesenvorteil, dass ich die Fachbereichsseite selber so lange Jahre verantwortet habe. Ich glaube schon, dass es ein Vorteil ist, weil was ist die Aufgabe von einem CIO? In erster Linie, das sagte ich vorhin schon, führen. Das ist meine Kernaufgabe. Mein Team in die richtige Richtung führen, strategisch mich aufzustellen, die Unternehmung auch strategisch zu beraten, in welche Richtung wir jetzt entwickeln sollten. Das, glaube ich, habe ich natürlich sehr intensiv von der Fachbereichsseite mitgenommen.
Joubin Rahimi
Ja, ich glaube, meine Erfahrung zeigt, wenn ich hier einen CIO habe oder einen Vorstand IT, der vorher mal Softwareentwickler war und es kommt irgendein Problem beim Dienstleister auf, die sind schnell auch wieder in der Tiefe der Materie drin, um zu verstehen, oder haben auch mal Verständnis für solche Sachen. Ja, das ist ja auch komplex. Wo ein Fachbereich sagt: Das ist mir scheißegal, wir haben Service eingekauft.
Alexander Cohrs
Absolut. Also ich beobachte noch so ein paar andere Sachen. Also natürlich, wenn jemand so tief in der Materie ist, der geht natürlich sofort in den Infight auch mit den Dienstleistern, versucht denen nachzuweisen, was sie alles anders und besser machen müssen. Ehrlich gesagt ist bei mir auch das Thema Vertrauen. Ich vertraue meinen Dienstleistern, das sind die Experten, die habe ich ja eingekauft, und ich möchte mit denen gemeinsam ein Ziel erreichen. Aber wie sie das dann machen, überlasse ich nicht ganz denen, aber ich möchte schon, dass die das Vertrauen wissen. Meinen Mitarbeitern das Gleiche. Ich sage denen nicht, du musst das jetzt übrigens so und dann so und dann so machen. Sagen, okay, Das ist das Ziel. Du sagst mir, wie du ungefähr hinkommen willst. Ich sage: Passt. Und ob die dann da drin rumeiern oder ob die das zu Hause machen oder in der Firma, das ist mir jetzt nicht ganz egal. Aber das ist ja deren Entscheidung. Wenn das mit mir gemeinsam getroffen wird, bin ich da völlig fein. Und ich glaube wirklich, dass es ein Vorteil ist von dem, wie ich sozusagen domestiziert wurde, mit diesem Vertrauensansatz und eben mit einer klaren Perspektive: Was brauchen wir am Schluss für ein Ergebnis?
Joubin Rahimi
Ich glaube, dann kann man auch einfacher abgeben. Letzte Frage und das kommt von Gartner. Gartner sagt, zukünftig haben die IT, die CIOs gar nicht mehr die Entscheidung für neue Systeme und Services, sondern der CFO. Wo sind denn die Budgets wirklich? Was ist so deine Einschätzung? Du kennst natürlich aus den verschiedenen Firmen, aber...Ich teile das übrigens nicht.
Alexander Cohrs
Also ich muss das vielleicht sagen, bei uns in der Struktur, wir sind ein bisschen verschachtelt aufgestellt. Ich bin in der Geschäftsleitung, trotzdem ist über mir ein Vorstand, der ist auch für Finanzen verantwortlich. Nur was ich total schätze, und das ist wirklich auch ein bisschen unterschiedlich zu dem, was ich aus dem Konzernwesen kannte, wir besprechen gemeinsam, also ich mache Plan, Strategie, mache dahinter mein Budget, was ich glaube, was ich dafür benötige, um den Anforderungen aus dem Fachbereichen natürlich auch gerecht zu werden. Er challenged das, da muss ich natürlich vorbereitet sein und gut verkaufen. Und ehrlich gesagt, wenn die Entscheidung getroffen ist, dann würde das eigentlich reichen, wenn wir ein Jahr später zusammensitzen und sagen, was hast du daraus gemacht, was ist daraus geworden. Wir sprechen zwar zwischendurch und natürlich möchte er auch bestimmte Dinge zumindest wissen, aber er lässt mir wirklich den Freiraum, weil er Vertrauen darin hat. Und das schätze ich wahnsinnig. Ich kenne das aus dem Konzern, du hast das Budget und trotzdem musst du jedes einzelne Projekt wieder einzeln noch mal vorstellen, wieder einzeln freigeben lassen. Das hat immer viel Kraft gekostet und nicht immer zum besten Ergebnis geführt.
Joubin Rahimi
Da gibt es auch ein schönes Buch: Geschwindigkeit durch Vertrauen.
Alexander Cohrs
Ja, habe ich noch nicht gelesen, aber das sollte ich mir mal holen, weil ich finde, es ist die Basis für ein wertschätzendes Miteinander.
Joubin Rahimi
Ich glaube, du brauchst das gar nicht lesen. Also ich habe angefangen zu lesen, irgendwann habe ich aufgehört, aber für mich war es so klar, weil Du machst eine Ausschreibung, Dienstleister-Auswahl, weil du bei einem, du hast nicht das Vertrauen, dass die Entscheidung die richtige ist. Deswegen machst du dann diesen Kreis, das ist ja okay. Und das geht dann immer weiter. Also ja, hättest du Vertrauen, dass deine Entscheidung die richtige ist, ohne die ganzen anderen Sachen, wärst du viel schneller. Geht ja nicht um Schnelligkeit, aber Ja, das stimmt. Das war irgendwie total spannend, deswegen habe ich das Buch irgendwie nicht weitergelesen, weil der Titel ist die Quintessenz. Das ist schon Wahnsinn.
Alexander Cohrs
Absolut. Wenn ich das vielleicht noch mal jetzt ein bisschen noch zu der Messe hier zusammenführen kann, weil natürlich ist ja auch KI in aller Munde. Gerade KI ist so ein Thema, wo du Vertrauen aufbauen musst. Deswegen haben wir uns auch angeguckt, welche Lösungen sind jetzt für uns vielleicht die richtigen und gehen eher zu Quick Wins momentan, um eben schnell auch Unternehmen das Vertrauen aufzubauen, dieser vielleicht nicht ganz so durchschaubaren Technologie, dass die Leute lernen, damit umzugehen, die Angst zu nehmen. Weil das ist für mich eine der Kernbotschaften. Wenn du, also erstmal sowieso das Wichtigste, man muss anfangen und nicht immer nach dem Besten suchen, sondern sagen, okay, testet, macht das schnell, macht eine Governance-Struktur und dann loslegen. Aber das Wichtigste ist, nehmt die Menschen mit. Das ist für mich immer so eine Kernbotschaft. Mitarbeiter sowieso, aber auch die Führungskräfte, den Vorstand, die Eigentümer. Weil nur damit schaffst du es tatsächlich dann auch über Schulung, über Begleitung, dieses Vertrauen aufzubauen. Bei KI weißt du auch, verändert die Arbeitsweise, das findet nicht jeder cool. Also musst du die Leute mitnehmen und begleiten. Das hat viel mit Vertrauen zu tun, dass wir nichts tun, um jetzt Jobs wegzumachen, sondern wir wollen natürlich KI einsetzen, um die Arbeitsweisen zu verbessern, natürlich um es effizienter zu gestalten. Das ist das Kernthema. Deswegen Vertrauen kommt da auch wieder komplett mit aufs Tablett.
Joubin Rahimi
Schöner kann man es gar nicht sagen. Wir hatten heute einmal Mut als Thema und ich glaube, man kann besonders dann mutig sein, wenn man auch Vertrauen in das Team hat. Und da ist Vertrauen bestimmt auch eine der Quintessenz, die man braucht.
Alexander Cohrs
Und Mut, sorry, ich will dich nicht bremsen. Ich finde ja Mut. Ich hatte gerade gestern Abend noch eine Diskussion wieder zu dem Thema Governance-Strukturen, KI. Natürlich, die finden das wieder als Bremsklotz. Ich sehe das absolut nicht so, weil ich finde, wenn man das mit einer guten Governance-Struktur macht, wir haben Richtlinien aufgestellt, Leitlinien, wir haben Datenklassifikationen gemacht, um den Mitarbeitern klar zu sagen, was sie dürfen und was sie nicht dürfen, weil dann schaffst du nämlich diesen Freiraum, mutig zu sein, weil du weißt, okay, das sind meine Grenzen, aber da drin habe ich völlig Möglichkeiten. Das heißt, du hast schön die Verbindung geschaffen. Mut und Vertrauen, das sind zwei wirklich essenzielle Grundlagen auch für meine Arbeit, und das macht mir so viel Spaß, dass ich das meiner Firma jetzt auch so ausleben darf.
Joubin Rahimi
Und ich glaube, wenn man Fragen hat zum Thema Mut, Vertrauen, Brückenbauen, einfach runter in die Kommentare oder dich direkt anschreiben auf LinkedIn.
Alexander Cohrs
Ja, sehr gerne.
Joubin Rahimi
LinkedIn ist glaube ich das Medium, das du nutzt.
Alexander Cohrs
Einfach so mich zu finden. Genau.
Joubin Rahimi
Und danke für die Zeit, danke für die Einblicke. Und ich bin immer total geehrt, dass ich im Vorfeld mit dir schon sprechen konnte, jetzt hier. Ich freue mich immer, so viele insights! mitzubekommen. Ja, insofern danke noch mal.
Alexander Cohrs
Herzlichen Dank für die Einladung und die Gelegenheit.
Joubin Rahimi
Gerne.
Alexander Cohrs
Bis irgendwann mal. Danke.
