Joubin Rahimi
Grandios, dass ihr wieder dabei seid zu einer neuen Folge von insights!. Mein Name ist Joubin, Joubin Rahimi, heute vom VTEX-Stand auf der OMR mit der Maj-Britt Pohlmann. Hi Maj-Britt!
Maj-Britt Pohlmann
Hallo Joubin, freut mich total, dass ich hier sein darf.
Joubin Rahimi
Ja, total gerne. Du hast ja mega viel in der Vergangenheit schon aufgebaut und umgebaut vor allem und geschaffen, und da wollen wir heute ein bisschen tiefer reingehen. Aber vielleicht magst du zu dir und deinen Fähigkeiten ein, zwei Sätze sagen, und dann tauchen Gehen wir da direkt rein.
Maj-Britt Pohlmann
Ja, super gerne. Ich begleite große Transformationen in Unternehmen, also Transformationen in Richtung Digitalisierung, Excellence, auch große Umbauten von Unternehmen, wie du schon gesagt hast, und genau, mache das auf Unternehmensseite und coache insbesondere auch Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene, die genau diese Transformation spüren.
Joubin Rahimi
Warum brauchen Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene, wahrscheinlich auch der weiteren Ebenen, aber warum brauchen die ein Coaching in der digitalen Transformation oder in der Transformation?
Maj-Britt Pohlmann
Ja, was bedeutet Transformation? Transformation bedeutet ja, dass sich unglaublich viel verändert. Das heißt, dass ich nicht nur in kleinen Schritten irgendwas neu mache, sondern wirklich alles radikal neu. Und das macht natürlich was mit dem Unternehmen und mit dem Unternehmenssystem. Und man kann sich das vorstellen so ein bisschen wie so ein Unternehmensmobile, wo dann wirklich, ich fange irgendwo an, was zu verändern, neues Produkt, neue Mitarbeitende, neue Teams.
Joubin Rahimi
Und dann kommt so ein Schieflage oder—
Maj-Britt Pohlmann
Alles in Bewegung. Und diese Bewegung macht was mit dem Unternehmen und es wundert auch den Führungskräften. Und wenn dann zum Beispiel Unsicherheit entsteht bei den Mitarbeitenden, dann wünschen die sich da Halt. Und wo holen die sich Halt? Bei den Führungskräften. Und deshalb ist es so wichtig, dass Führungskräfte dann sehr stabil sind, eine sehr klare Haltung haben, auch präsent sind und natürlich für ihre Mitarbeitenden da sind und gleichzeitig aber auch natürlich einen mutigen Weg nach vorne gehen und dabei begleiten.
Joubin Rahimi
Wir sind schon direkt eingestiegen, aber ich dachte, komm, wir machen noch ein paar Schritte zurück. Welche Transformationen sind gerade typisch, die du siehst?
Maj-Britt Pohlmann
Ja, also wir haben große Digitalisierungstransformationen natürlich und dann schon auch Effizienzsteigerung, große Konsolidierung. Und das fährt natürlich auch parallel. Das heißt, Unternehmen wollen etwas Neues machen, neue Technologien einführen, gleichzeitig sehr viel Kosten drücken. Das heißt, es wird eigentlich permanent sowohl an dem jetzigen Geschäftsmodell was verändert und es soll was Neues entstehen. Und das schafft eben sehr viel Veränderungsdruck überall.
Joubin Rahimi
Ist es denn überhaupt möglich, wenn du sagst, ich cutte jetzt Kost, weil ich muss, muss aber dann für das Übermorgen auch wieder was Neues aufbauen? Ich sag mal, ist ein Brainfuck, oder? Also zu sagen, okay, ich darf hier nichts machen, aber hier muss ich ja anderer Mensch sein oder eine andere Organisation. Ist das so? Kannst du runterbringen?
Maj-Britt Pohlmann
Wie viel verändere ich im jetzigen System und wie viel schaffe ich schon Neues? Und schaffe ich dann sozusagen eine neue Rolle mit neuen Teams, die das Neue machen? Oder gibt es Menschen, die genau beides machen sollen? Und das braucht natürlich auch entsprechende Profile. Und das ist natürlich auch ein Riesensprung für die Führungskräfte, gerade wenn ich vielleicht 20 Jahre in einer Rolle war und es immer so gemacht habe. Auf einmal soll ich es anders machen. Und das braucht unglaublich viel Beweglichkeit, auch bei den Führungskräften, dass man sagt: Okay, wie mache ich das jetzt? Wir sind alle Menschen, das macht irgendwie was mit uns, wenn wir auf einmal vielleicht auch was ganz Neues machen sollen. Und da ist immer die Frage, wie schaffe ich denn eine Vertrauensebene zu den Mitarbeitenden? Und wie schaffe ich es aber auch für mich als Führungskraft, wenn ich mal unsicher bin? Ich bin auch 13 Jahre Führungskraft, auch ich hatte Momente, wo ich unsicher war, natürlich. Und dann ist sehr entscheidend, wie ich wirke, wie ich auf Mitarbeitende zugehe, ob die mir glauben, ob die mir vertrauen, ob die mitgehen.
Joubin Rahimi
Ja, ich habe so ganz viele Ebenen fragen. So, ich lehne mich jetzt erstmal zurück. Wir können ja ein bisschen länger heute sprechen, das ist schön. Die— erstmal, du hast was gesagt, was wir auch häufig feststellen: Du hast den Kostendruck bei ganz, ganz vielen Firmen, und dann kommt die künstliche Intelligenz ja noch mit dazu, die ja auch noch mal was verändert, und dann verändert sich auch noch der Markt. Also 3 Sachen. Das ist auch das, was du in deinem Umfeld dann feststellst. Kann man alle 3 Sachen gleichzeitig bedienen oder musst du das in Scheiben schneiden?
Maj-Britt Pohlmann
Aus meiner Sicht sollte es so sein. Und zwar eben nicht, das ist das, was ich oft gerade sehe, ist, dass wir dann 3 Transformationen gleichzeitig haben oder 3 Veränderungsströme. Das heißt, ich habe eine KI-Initiative, ich habe eine Kosteneffizienzsteigerungsinitiative und ich habe vielleicht noch eine neue Geschäftsmodellinitiative und dann läuft alles parallel. Und gerade im Mittelmanagement, natürlich auch auf der Mitarbeitendenebene, gibt es den totalen Clash, weil die gar nicht wissen, was sie zuerst machen sollen. Ich bin viel auch im Operationsbereich. Da ist die Frage, was soll ich denn jetzt zuerst bedienen? Und da liegt die Kunst aus meiner Sicht darin, dass man es schafft, auf strategischer Ebene, auf Top-Management-Ebene, da einen gemeinsamen Rahmen drüber zu legen. Und so arbeite ich auch viel, dass man sozusagen dann einen Gesamtkonstrukt hat, wo man mehrere Streams der Veränderung hat, wo man aber auch immer wieder justieren kann.
Joubin Rahimi
Dann das, was du beschrieben hast, ist dann ja eigentlich mangelndes Topmanagement, weil die dann die Entscheidung den Würfeln bei den Mitarbeitern, egal ob Führungskraft oder nicht, dann überlassen, oder?
Maj-Britt Pohlmann
Aus meiner Sicht liegt da ein riesengroßes Potenzial. Ja, also das ist genau die—
Joubin Rahimi
schön formuliert—
Maj-Britt Pohlmann
das ist das große Potenzial, weil wenn eben genau, da sind wir wieder bei dem ganz klassischen Silo-Denken, was natürlich hier auch trifft. Also ich habe vielleicht ein CTO für die Technologieinitiative, Ich habe vielleicht einen CSO, CMO für die neuen Märkte, ich habe einen COO für die Kostenreduzierung, und dann geht alles irgendwie runter und irgendwo unten springt es aber zusammen. Und aus meiner Sicht sind die Unternehmen am erfolgreichsten, die es schaffen, auf der obersten Ebene schon diesen gemeinsamen Blick zu kriegen. Und das sind eben genau diese gemeinsamen Streams. Und für mich ist immer total wichtig, 3 Sachen gemeinsam zu denken: Prozess, Also Ende-zu-Ende-Prozess im Unternehmen, Technologie, mit welchen Technologien mache ich das, und Menschen, Organisation, also wie verbinde ich das gemeinsam. Und es gibt aber auch, wenn wir jetzt mal auf die Ausbildung von Führungskräften gucken, von Topmanagern, die kommen ja oft noch aus einem Stream. Ich komme aus dem Finance-Bereich, ich komme aus dem Operations-Bereich, ich komme aus dem Sales-Bereich. Und deshalb gibt es aus meiner Sicht relativ wenige, die wirklich generalistisch auf das Ganze betrachten können. Und da ist für mich ein Riesenpotenzial, genau das auch verbinden und da auch vor allem in der Art und Weise zu führen, das finde ich das Know-how nicht, dass ich die eben mit an den Tisch hole.
Joubin Rahimi
Sind die, da fällt mir noch eine andere Frage vor der anderen Frage, sind die Führungsstrukturen oder die Führungsart der Menschen unterschiedlich, je nachdem aus welchem Stream sie kommen? Also wenn Finanzer, Finanzerin dort gewesen ist, führt sie tendenziell anders als ein Techie? Oder einer in der Logistik?
Maj-Britt Pohlmann
Es gibt vielleicht gewisse Tendenzen, aber grundsätzlich ist die Art und Weise, wie ich führe, sehr persönlich. Es ist eher ein Thema: Wie bin ich geführt worden? Was hatte ich für Vorbilder? Wie bin ich ausgebildet? Ich habe auch gewisse Persönlichkeitstendenzen natürlich. Also bin ich eher sehr ruhig? Bin ich eher laut und gehe ich eher nach draußen mit ganz viel Charisma und Energie? Und auch da ist für mich wichtig, dass man genau diese Energie, die man als Führungskraft hat, auch nicht verändert. Also nicht künstlich verändern. Es gibt ja mal diese Führungstrainings, wo man dann sagt, ja, also hier sind die 3 Modelle, such dir das mal aus und dann mach das mal mit deinen Leuten. Funktioniert aus meiner Sicht nicht so gut. Ja, also das ist genau das, warum ich auch das Executive Coaching mache, wo ich sage, was ist denn für dich stimmig? Also was fühlt sich denn für dich richtig an? Und ich war super viel auch männerdominierten Branchen unterwegs, habe ich mich auch mal gefragt, gerade als Frau, ja, wie fühle ich denn hier richtig? Also auch jetzt spüre ich mich dann eigentlich? Und deshalb ist für mich total wichtig, was fühlt sich kongruent, authentisch für mich richtig an.
Joubin Rahimi
Dann, ich hatte heute Morgen, hatte ja gerade gesagt, im Vorgespräch LinkedIn-Post gesehen, Führungskräfte müssen eine Rolle spielen, weil eine Rolle kannst du lernen, aber du kannst deine Personalität oder deine Personality nicht ändern. Darüber habe ich nachgedacht und dachte mir, Ich teile das jetzt nicht, aber ich bin auch kein Führungskräfte-Coach. Was sagt denn der Profi hier am Tisch?
Maj-Britt Pohlmann
Aus meiner Sicht kann man Führungsfähigkeiten lernen. Das heißt, man kann seine Klaviatur erweitern. Wie kann ich führen? Also ich bin vielleicht so groß geworden, dass ich sozusagen zum Beispiel immer klar vorgebe, was ich tue. Mir fällt es aber schwer, zum Beispiel Experten richtigen Punkt einzubinden, dann kann ich das lernen, erweitern. Ich habe trotzdem immer so eine gewisse Art und Weise, was ich zuerst tue. Also ich kann Führungsfähigkeiten lernen. Was es aus meiner Sicht schon braucht, ist darunter liegend irgendwas, was sich kongruent zu mir anfühlt, wie ich führe. Also es kann sein, dass ich auf dieser Klaviatur vielleicht nie ganz oben das hohe C spiele, weil das passt nicht zu mir. Ja, das kann ich jetzt 15 Mal üben, aber die Mitarbeiter werden immer merken, Irgendwie vertraue ich dem nicht. Also wir haben alle ein sehr tiefes Gespür als Menschen, was genau dieses sagt, vertraue ich dem oder nicht. Und das ist dieses, ist es noch irgendwie kongruent mit dem Menschen und der Person. Und was ich aber schon wichtig finde, und das spielt die Rolle schon auch eine Rolle, ist, dass ich mir klar bin, wenn ich Führungskraft bin, dass ich in einer Rolle für ein Unternehmen bin. Ich sitze da nicht als Privatperson. Das heißt, ich muss mir schon sicher sein, was habe ich an Wirkung, was erzeuge ich. Und das heißt schon sicher sein, dass ich in der Rolle bin, welche Verantwortung ich trage, sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden. Und dann aber auf seiner Führungsklaviatur das nehmen, was passt.
Joubin Rahimi
Du hast jetzt paar Mal Vertrauen immer reingeworfen. Warum hast du immer wieder Vertrauen erwähnt.
Maj-Britt Pohlmann
Weil gerade in Transformationen entsteht unglaubliche Unsicherheit und Unsicherheit im System führt dazu, dass das System starr wird. Also dieses Mobile wird total starr und dann versucht sich jeder zu orientieren und guckt irgendwohin und sagt: Wo soll ich mich jetzt festhalten? Ich weiß gar nicht, wie mein Job morgen ist. Ich weiß nicht, wie mein Team morgen ist. Und das ist genau dieses: Ich brauche dann jemanden, dem ich vertraue, den nächsten Schritt zu gehen. Und deshalb ist es wichtig als Führungskraft, dieses Vertrauen zu geben durch Präsenz. Kommunikation ist unglaublich wichtig, natürlich, aber auch nicht nur senden, sondern hören, was beim anderen ankommt, und im Zweifel noch mal kurz fragen und warten und dann wieder schauen, okay, bin ich jetzt am richtigen Punkt? Und das ist für mich auch ein wichtiger Punkt, ist Geschwindigkeit. Also wann kann ich schneller vorangehen und wann muss ich auch warten? Weil wenn ich zu schnell bin, dann kann ich auch sofort das Vertrauen wieder verlieren, was ich vorher sehr lange aufgebaut habe.
Joubin Rahimi
Sehr anstrengend dann für alle anderen. Vertrauen gestriffen. Du hast gesagt, erste und zweite Ebene, da fokussierst du dich drauf. Warum?
Maj-Britt Pohlmann
Weil da der größte Hebel ist.
Joubin Rahimi
Warum ist da der größte Hebel und nicht im Top-Management, wo du gesagt hast, wenn sie diese in der aktuellen Zeit ja diese, diese 3 Sachen übereinandergelegt bekommen, dann ist da auch ein großer Hebel.
Maj-Britt Pohlmann
Das ist für mich erstens eine Ebene, also ich coache Topmanagement und sozusagen die Ebene darunter.
Joubin Rahimi
Ich bin durch die IBM geprägt. Ach so, Firstline Manager ist der Manager, der quasi die erste Ebene, die führt. Upline oder Secondline, schön, dass wir es klären.
Maj-Britt Pohlmann
Das ist der entscheidende Hebel für die Transformation. Ganz oben sozusagen Vorstand, Geschäftsführung gibt schon ganz viel vor und die Ebene darunter ist ja die Umsetzungsebene, das da, wo es cruncht. Und deshalb sind das die Entscheidenden.
Joubin Rahimi
Okay, super. Was machst du mit denen? Das sind ja häufig, hast du gesagt, männerdominiert, vermute ich mal. Du bist ja auch im 10 More In Circle und meine Frau hat mal gesagt, da gibt es mehr Christians als Frauen. Vorstellen, was natürlich total schrecklich ist. Aber was machst du mit denen? Die musst du ja aus ihrer Komfortzone bekommen.
Maj-Britt Pohlmann
Ja, erstmal mache ich genau das Gegenteil. Ich schaffe erstmal einen sicheren Raum. Ich habe erstmal einen sicheren Raum, um zu schauen, was sind gerade die Themen, die die beschäftigen. Und das kann Verschiedenes sein. Das kann zum Beispiel sein: Oh Gott, mein Kopf ist so voll, ich weiß gar nicht, was ich zuerst machen soll. Oder: Ehrlicherweise bin ich selbst gerade total unsicher. Ich habe jetzt da 3 Sachen gestartet, ich weiß gar nicht, wo ich stehe. Das Erste ist erstmal ein bisschen Ruhe reinbringen, und dann erarbeite ich gemeinsam mit den Coachees, okay, was sind die Themen, woran ich heute arbeiten möchte, also was ist das, was mich gerade am meisten bedrückt. Und das ist erstmal ein ganz wichtiger Prozess, sozusagen erstmal in Ruhe zu schauen, was sind die Themen und was ist jetzt gerade das Wichtigste, also was ist der nächste kleine Schritt, der jetzt wichtig ist. Weil oft sind wir gerade als Führungskraft in der oberen Ebene, wir sind so voll, wir sind Meeting zu Meeting zu Meeting, dann treffen wir Entscheidung, Entscheidung, Entscheidung und ich habe gar nicht den Moment, einmal so hier so mich so hinzusetzen und zu sagen, ja okay, jetzt gucke ich einmal, was jetzt kommt und dann arbeiten wir genau an dem Thema, was jetzt gerade am wichtigsten ist, weil das ist das, was auch mich als Führungskraft—
Joubin Rahimi
oder am dringlichsten, oder? Gar nicht am wichtigsten, sondern am dringlichsten.
Maj-Britt Pohlmann
Wichtig und dringend natürlich.
Joubin Rahimi
Das wäre ideal, aber ja.
Maj-Britt Pohlmann
Genau.
Joubin Rahimi
Wobei, ich weiß gar nicht, ob das ideal ist. Wenn du es hinbekommst, wenig dringliche Themen zu haben, weil du in die Zukunft schon viele Sachen geklärt hast, dann kannst du nur an den wichtigen arbeiten. Jetzt wird's philosophisch, oder?
Maj-Britt Pohlmann
Jetzt wird's philosophisch. Die Frage ist ja auch, was ist dringend? Was ist dringend für mich als Führungskraft, in meiner Rolle, in dem Schritt, den ich gerade gehe? Ist das dringend, was die anderen um mich rum gerade sagen, was dringend ist? Das ist manchmal auch ein Coaching-Thema. Was ist denn jetzt gerade dringend? Ja, und genau, und dann genau diesem definierten Thema arbeite ich dann gemeinsam mit den Coachees, dass wir eben drauf schauen, okay, was braucht es, welche Erfolgsfaktoren habe ich, was ist um mich rum. Also wir machen dann immer sogenannte systemische Analyse, also wir gucken das Gesamtsystem an, welche Ressourcen kann ich als Führungskraft nutzen. Und dann ist mein Spezialgebiet noch, dass ich das entsprechend verbinde, also Coaching und Bewegung zum Beispiel. Das heißt, wir gehen erstmal inhaltlich rein und dann legen wir erstmal alles an Zetteln weg, dann gehen wir spazieren, dann gehen wir laufen, wir gehen auch mal surfen, also was Intensives, um sozusagen den Kopf frei zu kriegen und wirklich von der kognitiven Ebene auch in die intuitive Ebene zu gehen.
Joubin Rahimi
Das ist total schlau. Ich war gerade auf einem, auf einer Ausfahrt muss man sagen, und da haben wir uns an der Kölner Uni an der Uniklinik und verstanden, wie das Hirn funktioniert und wie es lernt. Und danach haben wir einen Brainwalk gemacht, war auch total schön. Und ich kann jetzt die— konnte ich vorher nicht— die amerikanischen Präsidenten nach dem Zweiten Weltkrieg in Reihenfolge aufsagen. Und das hat aber mit Bewegung zu tun, dass wir dann halt das, was wir gemacht haben, gelernt haben, lernen wollten, mit einer Bewegung kombiniert haben. Das löst dann wahrscheinlich auch noch andere Sachen aus, oder macht ihr das in so einem Team, dass du sagst, okay, die gesamte erste Ebene ist dann da und als Team dann, oder eher dann Einzelbetreuung pro Firma, oder kann man gar nicht sagen?
Maj-Britt Pohlmann
Ja, also man kann es als Team machen. Ich mache sehr viel One-on-One Coachings tatsächlich, wo ich dann auch noch mal individuell auf die Persönlichkeit versuche eingehen kann. Weil es gibt Menschen, für die ist es leichter, zum Beispiel wirklich in ruhiger Bewegung in der Natur spazieren gehen. Dann gibt es Menschen, die sagen, ich muss mir jetzt erstmal auspowern. Ja, also auch das funktioniert. Das heißt wirklich, da auch sehr individuell, genau wie bei der Art und Weise, wie ich führe, dann individuell gucken, was funktioniert für mich. Also zum einen, was bringt mir Ruhe. Ich habe zum Beispiel auch Coachees, und ich selbst bin auch so, Wenn ich mich coachen lasse, ich funktioniere total gut mit Musik. Also ich nutze Musik, um in verschiedene Stimmungen zu kommen, um den Kopf frei zu kriegen und so weiter. Das heißt, ich schaue auch immer und helfe da auch so ein bisschen öfter einfach den Blick, ja. Ich biete Optionen an, öffne den Blick, was funktioniert für dich. Und so könnte ich zum Beispiel auch bei dir, wenn du jetzt sagst, hey, das sind die Art und Weise von Bewegung, könnte man auch gucken, wollen wir das noch verbinden mit Musik, vielleicht auch mit Geruch zum Beispiel. Und genau diese Aktivität, die ich dann im Gehirn erzeuge, die schafft mir Freiraum für meine Themen. Und gleichzeitig auch habe ich so unser gesamtes intuitives Wissenssystem, kann ich damit aktivieren.
Joubin Rahimi
Das sind ja ganz viele Sachen, die jetzt irgendwie zusammenkommen. Wie bist du eigentlich darauf gekommen, diesen Weg zu gehen?
Maj-Britt Pohlmann
Sehr gute Frage.
Joubin Rahimi
Hoffe ich.
Maj-Britt Pohlmann
Ich habe gemerkt, also ich komme sehr stark aus der Prozess- und Technologie-Ecke. Das heißt, ich kann gut Prozesse analysieren, ich kann gut kognitiv arbeiten und ich habe irgendwann gemerkt, da ist dann irgendwann Stopp. Also ist dann Stopp mit der analytischen Vorgehensweise, wie ich jetzt was mache. Das kann ich 100-mal erklären.
Joubin Rahimi
Wie meinst du Stopp? Beim Gegenüber oder bei dir oder im System?
Maj-Britt Pohlmann
In der Wirkung. Und deshalb habe ich mich die letzten Jahre eben sehr viel Prozess, Technologie, Mensch, mit dem Faktor Mensch beschäftigt.
Joubin Rahimi
Also hast du dich eigentlich wieder analytisch dem genähert, wo auch ein Stopp ist, oder?
Maj-Britt Pohlmann
Ja, schon ein Stück weit, ja. Und dann eben diese systemische Perspektive eingenommen und ja, am Ende hängt es mit den Menschen zusammen. In allen Changes, die ich gemacht habe, waren die Erfolgsfaktoren immer die Menschen dahinter. Und wenn die mitgegangen sind, dann funktioniert's. Und das habe ich zum einen dann erstmal selbst gemacht als Führungskraft, und dann fand ich das Thema so spannend, dass ich sagen wollte, okay, jetzt will ich noch tiefer rein, und jetzt möchte ich es auch als Coach wirklich lernen und das anderen beibringen, weil da aus meiner Sicht so ein Riesenhebel ist, wenn wir die Unternehmen richtig führen mit diesem ganzheitlichen Blick. Dann machen wir nicht nur super tolle Unternehmen mit tollen finanziellen Ergebnissen, Produkten, sondern auch Mitarbeiter, die wirklich glücklich sind, da zu arbeiten. Und das ist so mein Idealbild.
Joubin Rahimi
Ich habe bei der IBM auch die Führungskräfteausbildung begonnen, muss ich sagen. Ich habe sie nie abgeschlossen. Und da gab es was ganz Schönes von Coleman, war das, glaube ich, Emotionale Führung, oder ich glaube, das Buch hieß Emotionale Führung, plus Studien, die die IBM uns dann als zukünftige Führungskräfte zugelegt hat, meinte: 35% besseres Ergebnis, wenn ein Team eine gute Stimmung hat. Also in a nutshell. Ich habe aber das Gefühl, dass es in ganz wenigen Unternehmen wirklich so gelebt wird. Schade. Total. Also, aber warum? Warum ist das so? Sind wir nicht fähig, gut zu führen, oder ist der Druck zu hoch, dass viele dann einfach zusammenfallen? und es dann nicht tun, sondern einfach nur Peitsche raushauen und dann wieder in alte Muster reinfallen?
Maj-Britt Pohlmann
Ich glaube grundsätzlich, wir als Menschen, wenn wir mal alles andere wegnehmen, wir haben Spaß an Arbeit, wir wollen gerne was erschaffen, wir sind gerne mit anderen Menschen zusammen, um was zu machen, und wir wollen auch gemeinsam was erreichen. Und ich glaube, dass wir dann genau unsere Strukturen hinterfragen müssen, Mit welchen Strukturen, mit welchen Incentivierungssystemen arbeiten wir, in welcher Art und Weise? Und dann sind es genau diese Mechanismen, die du gerade angesprochen hast. Ja, also wie viel Druck ist im System, wie viel ist gleichzeitig im System? Weil das macht was mit den Emotionen, mit uns. Und je mehr Druck ich dann drauf gebe, und wenn ich nicht merke, der Dampfkochtopf ist schon ganz schön voll, wenn ich dann noch mehr drücke, dann bricht irgendwann das Team auseinander. Und genau dieses Gespür ist es, was aus meiner Sicht bei Führungskräften mehr braucht. Dieses: Wie viel hält mein System jetzt aus? Und noch mehr Verständnis auch für die Menschen, die ich in den Teams habe. Also jetzt nicht: Ja, ich habe jetzt einen Finanzbuchhalter geholt und ich habe jetzt einen Marketingfachmann geholt und ich habe jetzt einen KI-Experten geholt, sondern was bringen die da nochmals? Also sind die begeisterungsfähig? Können die gut Leuten Sachen beibringen? Können die Menschen mitnehmen, weil sie Geschichten erzählen können. Und das braucht es ja in Zukunft, weil alles wird sich verändern. Das heißt, wir brauchen Menschen, die ihre Stärken auch an sich selbst nutzen.
Joubin Rahimi
Ja.
Maj-Britt Pohlmann
Und ich nutze zum Beispiel auch den Clifton-Strengths-Finder. Ich weiß nicht, ob dir das was sagt. Ich bin da total davon überzeugt, dass je mehr wir uns damit beschäftigen, welche Stärken wir haben und was uns antreibt, wenn wir das nutzen können in Unternehmen, sind wir 3 Schritte voraus vor allen anderen, die gar nicht danach fragen.
Joubin Rahimi
Ich habe 2 Abbiegungen. Einmal noch mal Richtung AI, was das verändert. Und dann aber auch ein schönes Erlebnis, was ich teilen möchte. Wir waren in Hamburg. Ich war da mit den Kids unterwegs und ich glaube, Mel war auf einer Veranstaltung in Hamburg. Also wir waren zu dritt unterwegs und dann war es eher schon später Nachmittag, früher Abend. Und dann sind wir zu Douglas gegangen, weil meine Tochter wollte ganz gerne eine Gesichtsmaske kaufen. So, dann wir da rein. Sie wurde dann auch beraten und irgendwie total süß fand ich das. Und unser Sohn, der mag Düfte und hat dann Düfte ausprobiert, wurde aber angeraunt von der Verkäuferin, er soll es stehen lassen. Douglas ist tot für ihn. Der Laden, total witzig, ist sowas von tot. Er geht zu Rossmann. Also was war das für Douglas? Also Rossmann ist ja kein Vergleich. Da sind sie nett und bei dm auch, aber Douglas ist nicht nett. Das wird sich verankern. Und am gleichen Tag, eigentlich kurz danach, sind wir zu Apple gegangen und da hast du richtig gemerkt, was ein Unterschied für die Mitarbeiter ausmacht. Wir waren, ich glaube, es war 19 Uhr und ich dachte, die Läden haben bis 20 Uhr offen, aber war irgendwie nur bis 19 Uhr. Und dann wollten wir nach dem Rechner für die Marie gucken, für die Einschulung weiter, für eine Schule. Und da war die Frage, was Portables oder Fest. Also war rein, kurz 5 vor oder so, und dann wurden wir begrüßt, wie bei Apple das so gängig ist. Ja, wie kann ich euch denn helfen? Habe ich die Frage gleich gestellt, und war der, ihr könnt da gerne hinten gucken, aber ich würde euch total gerne viel mehr erzählen, weil ist er für dich? Ja, dann halt auf die Tochter gezeigt. Ja, das ist eine wichtige Entscheidung für dich. Ja, weil der möchte mir richtig Zeit nehmen für dich. Und das war— oh ja, ich habe nur 5 Minuten, dann schließt der Laden. Ich glaube, in 5 Minuten, das wird stressig. Oder was denkst du? Nee, das ist stressig. Ja, dann kommen wir Montag wieder. Und das war— also da gehen wir immer noch das Herz auf, weil es einfach so richtig siehst, wie dann die Kinder Apple lieben. Deshalb, da werde ich beraten, die hören mir zu, ne, da wusste, wofür es braucht. Und die suchen die Mitarbeiter glaube ich ja nicht aus nach der kann gut Apple-Produkte erklären, sondern ich glaube, wie die Hospitality ist, würde ich mal vermuten, ohne dass ich es weiß.
Maj-Britt Pohlmann
Das ist sehr viel Grundhaltung auch, genau, wie fühle ich mein Verkaufspersonal, mit welcher Grundhaltung gehe ich auf die Menschen zu. Tolle Beispiele. Weil es so toll zeigt, wie wichtig Emotionen für Menschen sind und wie schnell ich das verkoppele.
Joubin Rahimi
das haben sie sich gemerkt und das werden sie sich ewig merken.
Maj-Britt Pohlmann
Und gerade dieses Beispiel, wenn ich das einmal so negativ verknüpft habe, dauert es unglaublich lange und unglaublich viele Anläufe, um das wieder zu überschreiben, weil es so tief verankert ist auch in unserem Gehirn. Und deshalb total tolles Beispiel, um zu zeigen, wenn Wenn ich einmal die Mitarbeiter verloren habe mit irgendeiner Veränderung oder in der KI-Einführung, um da noch mal gleich den Bogen zu kriegen, dann habe ich die erstmal verloren, weil ich genau dieses Vertrauen verloren habe. Und das ist dieses, Menschen sind halt nicht nur kognitiv, ja, wir sind unter anderem auch sehr emotional. Und wie ich da mich wahrgenommen fühle, wie ich mich gesehen fühle, macht total viel mit mir.
Joubin Rahimi
Ja, mega. Und wenn ich jetzt an AI denke, wo er sich auch ganz viel verändert, also in der Kundenkommunikation, was ist wirklich der Unterschied vom Mensch zu nicht mehr Mensch, wie ist die Führung dazu, arbeitet, bekommst du das schon mit in der Arbeit, dass du sagst, okay, Teams müssen reduziert werden, weil das macht die AI, wie gehe ich jetzt damit um?
Maj-Britt Pohlmann
Ja, auch da sind wir eben wieder in dieser Gleichzeitigkeit, also wir haben jetzt KI-Agenten, die ersetzen bestimmte Rollen, gleichzeitig werden neue geschaffen und gleichzeitig haben wir viel Seniorenwissen, was verloren geht, was irgendwie rein muss in die KI. Und da haben wir dieses klassische Bild: Ich habe einige Vorreiter, die sagen, ach toll, ja, ich gehe mal voraus. Natürlich insbesondere bei der jüngeren Generation, wobei ich auch tolle Beispiele habe von wirklich sehr erfahrenen Kollegen und Kolleginnen, die sagen, jawohl, ich gehe da jetzt rein. Aber ich habe natürlich ein paar Vorreiter und ich glaube, worauf wir aufpassen müssen, ist, dass die Lücke nicht zu groß wird zwischen denen, die jetzt vorpreschen und schnell was machen, und die, die so ein bisschen ängstlich sind und nicht so dabei sind. Und das ist für mich Aufgabe der Führungskräfte in Unternehmen, genau diese Lücke zu schließen und die Brücke zu bauen. Also die Brücke zwischen denen, die jetzt schnell vorgehen, und die, die irgendwie noch abwarten. Und das ist zum einen natürlich ein Wissensaufbau, der einfach flächendeckend passieren muss, und es ist ein immer mal wieder auch Einbinden und eben nicht nur die einzelnen Initiativen nach vorne laufen lassen, sondern auch gucken, dass man mehr und mehr auch die breitere Masse mitnimmt. Weil am Ende, wenn KI wirklich den Impact bringen soll für die Unternehmen, muss ich es ja auch schaffen, nicht nur die Einzel Cases zu fahren, sondern wirklich insgesamt gesamt zu skalieren. Das heißt, ich muss schon die Masse in Bewegung setzen sozusagen und einfach viele mitnehmen. Und dafür braucht es erstmal einen sicheren Rahmen, dass ich das ausprobieren kann, dass ich das lernen kann, und dann wirklich Einbindung in alles, was da passiert. Und aber auch da nicht so schnell, wir machen jetzt mal einen Workshop, jetzt machen wir Cases, und dann machen wir es ganz schnell umgesetzt, sondern auch da noch mal gucken, wertschätzen, was passiert da sonst alles prozessual. Also wieder auch auf das Gesamtsystem gucken. Was laufen da sonst für Prozesse, mit welchen Technologien? Und natürlich, wie integriere ich das auch, das ist jetzt eher der technische Part, in das Gesamtunternehmenssystem, in meine Software-Systemlandschaft, sodass ich auch wirklich immer groß kann.
Joubin Rahimi
Jetzt haben wir in Deutschland die Hidden Champions, einen großen Mittelstandsbereich. Häufig geführt über Familiengenerationen, die haben Krisen kommen und gehen sehen. Die Guten haben sie auch immer wieder überstanden. Wie fundamental ist die Veränderung jetzt eigentlich durch den Markt, durch die geopolitische Lage und AI? Ist das etwas, was auch ausgesessen werden kann?
Maj-Britt Pohlmann
Nein.
Joubin Rahimi
Oder— okay, brauch gar nicht weiter fragen. Und wie macht man das vielen dieser Menschen klar, dass es nicht ausgesessen werden kann? Oder kann man das gar nicht? Müssen sie es erfahren?
Maj-Britt Pohlmann
Das muss jeder Mensch selbst haben.
Joubin Rahimi
Du kannst das Pferd zur Tränke führen, aber trinken muss es selber, oder?
Maj-Britt Pohlmann
Ja, ich glaube, dass das schon— Wir haben sehr viele tolle Familienunternehmen in Deutschland und die Stärke da ist wirklich der Weitblick. Und alle Unternehmen, in dem Bereich, die ich kenne, die eben immer mal wieder die Fühler ausstrecken in dem allen, was da so drumherum passiert, die schaffen es dann auch, das wirklich sauber zu integrieren. Und das ist wirklich die Stärke gegenüber den großen Konzernen, dass längerfristig gedacht werden kann, längerfristig investiert werden kann. Und ich kann da immer nur sagen: A) Macht die Augen auf, also eben nicht Augen zu, und B) habt jetzt den Mut, auch die Schritte zu gehen. Weil wenn ihr jetzt nicht den Mut habt, dann ist der Zug abgefahren. Ja, also nehmt den Zug, kauft das Ticket und dann hängt auch noch ein Wagen dran und kauft ein paar fähige Leute ein und dann geht's los.
Joubin Rahimi
Ich finde das ein super schönes Schlusswort. Ja, Mut gehört ja dazu, ne? Weil es ist ja eine Reise irgendwohin, wo man noch nicht weiß, wo das Ende ist.
Maj-Britt Pohlmann
Absolut, ja.
Joubin Rahimi
Insofern danke fürs Zuhören und wenn Fragen da sind, auch wie du coachst und wie du auch Coach mit Bewegung oder Coaching mit Bewegung kombinierst, schreibt unten in die Kommentare. Schreibt Maj - Britt direkt an. Das ist, ich durfte ja gestern ein bisschen erfahren, finde ich mega toll. Und vielleicht ist das auch der nächste Berührungspunkt und nicht nur der LinkedIn-Kommentar. Insofern danke, Maj-Britt, dass du hier warst.
Maj-Britt Pohlmann
Danke für das tolle Gespräch
Joubin Rahimi
Gerne, du hast die Bühne gemacht.
Maj-Britt Pohlmann
Ich freue mich auf eure Feedbacks und Kommentare.
