#165 - Restrukturierung ohne Kollateralschaden: Führung, wenn alles endet

Joubin Rahimi 

Grandios, dass ihr wieder dabei seid zu einer neuen Folge von insights!Mein Name ist Joubin, Joubin Rahimi, und heute mit dabei: Götz Karcher. Hi Götz! 

Joubin Rahimi 

Ja, ich freue mich mega, dass du hier bist, weil dein Werdegang ist sowas von besonders. Bevor du da vielleicht einsteigst, Götz ist jetzt oder war bis vor kurzem Geschäftsführer der Gasversorgung Süddeutschland. Können wir gleich da ein bisschen abbiegen. Und die Historie ist, wie du quasi du hier mit auf die Couch gekommen bist, über eine Kollegin von uns, mit der du zusammengearbeitet hast. Und wir haben den Kontakt nie über Jahrzehnte eigentlich verloren. Und warum wir uns hier auch freuen, Götz begrüßen zu können, ist: Götz macht etwas, wo immer mehr Personen es zukünftig auch machen müssen. Spoiler. Aber vielleicht magst du erstmal 2, 3 Sätze zu dir sagen. 

Götz Karcher 

Ja, vielen lieben Dank, dass ich da sein kann und dass der Kontakt dann auch so schnell hergestellt gestellt wurde. Ich freue mich echt, da zu sein. Ja, Götz Karcher  erstmal, mein Name, bis zum gestrigen Tag der Geschäftsführer der Gasversorgung Süddeutschland. Warum gestriger Tag? Am gestrigen Tag ist die GVS mit der EnBW AG, das ist unser Mutterkonzern, verschmolzen, unter Auflösung. Als ich dieses Projekt begonnen habe, musste ich auch erstmal lernen, was das denn alles so ist, weil wie du schon sagtest, ich komme eigentlich mal aus dem E-Commerce und mit Sanierung hatte ich damals noch nicht so viel zu tun. Und ja, das heißt, seit gestern bin ich dann automatisch EnBW-Mitarbeiter, damit ich dann im Oktober an neuer Stelle im Konzern beginnen kann. 

Joubin Rahimi 

Und du wolltest gerade ansetzen. 

Götz Karcher 

Genau, richtig. Wie bin ich dazu gekommen oder wie bin ich hierher gekommen im Prinzip? Ja, ich habe nach dem Studium begonnen in der E-Commerce-Branche in verschiedenen E-Commerce-Agenturen. Zuerst eine ganz kleine, dann eine etwas größere, dann eine noch größere und in der letzten, in der ich war, habe ich eben auch deine Mitarbeiterin, Kollegin und meine Ex-Kollegin, die Olga, kennengelernt. Ich war da für ein Jahr und habe dann tatsächlich aufgrund dessen, dass ich frisch geheiratet hatte und das mit den Kindern dann so anstand und ja, das doch, wie sage ich das, es war eine sehr herausfordernde Zeit, auch zeitlich, weil man da in der Firma sehr viel zusammengefahren hat, nicht weil man abgebaut hat, sondern weil es nach oben ging, dann aber doch den ein oder anderen Mitarbeiter verloren hat und das war einfach eine sehr, sehr große Belastung und dann gab es die Chance für mich in meiner alten Heimat in Hessen bei der Mainova AG in Frankfurt am Main, ein E-Commerce-Team aufzubauen. Die brauchten ganz dringend jemanden, wie ich eben dann erfahren habe, als ich zum Vorstellungsgespräch da war, der das Thema dort hauptverantwortlich übernimmt. Und innerhalb von 7 Tagen war ich beim Erstgespräch, dann beim Zweitgespräch und hatte am 8. Tag dann den Vertrag unterschrieben und bin dann in Frankfurt eben als Teamleiter "Onlinekommunikation" gestartet und durfte da eben dieses E-Commerce-Team mit aufbauen, das sich um alle digitalen Kanäle der Mainova AG gekümmert hat. War dann für 9 Jahre lang da und habe dann wiederum eine weitere Möglichkeit bekommen, in den EnBW-Konzern einzusteigen, bei der Gasversorgung Süddeutschland. In einem Unternehmen, das große Strom- und Gasverträge verkauft hat an Stadtwerke. Und man hat sich dann im Jahr 2023 dazu entschieden, das Unternehmen in den Konzern zu integrieren. Und mein damaliger Chef wurde auch just zu dieser Zeit, was aber nicht der Auslöser war, ist ganz wichtig, an anderer Stelle auch im Konzern gebraucht. Der ist jetzt bei der Erdgas Südwest, ist auch ein entsprechendes Tochterunternehmen. Und man hat mir angeboten, diese Sanierung, diese Unternehmensschließung eben als Geschäftsführer zu übernehmen. Und da habe ich mich sehr schwer getan, weil natürlich aus dem E-Commerce kommt und ein E-Commerce-Team in der Branche aufbaut, das mit dem Unternehmen schließen und alles runterfahren nicht so mein Thema war. War aber jetzt im Endeffekt eine ganz, ganz wertvolle Erfahrung und es ist auch extrem gut gelaufen, weswegen ich eben dann im Konzern bleiben darf. Ich dann ab 1. Oktober an anderer Stelle in einer entsprechenden Position dann beginne. 

Götz Karcher 

Und jetzt ist die Verschmelzung am gestrigen Tag veröffentlicht worden. Also bin ich kein Geschäftsführer mehr. Das Unternehmen gibt es nicht mehr und ich stehe dann sozusagen geparkt in ihrem Konzern bis zum 1. Oktober. 

Joubin Rahimi 

Was ich total spannend finde: Du kommst ja aus einem Bereich, wo du immer aufgebaut hast. Aufbauen, schneller, mehr, mehr, mehr, mehr, mehr zu abbauen. Ja, ist ja ein ganz anderer Typ von Arbeit. Da würde ich gerne einmal hin. Das ist etwas, weil der ein oder andere weiß ja in den Gesprächen, die wir haben, E-Commerce hat überall geboomt und jetzt schrumpft es an einigen Stellen, auch weil es manchmal zu viel gemacht worden ist, also gar nicht systemisch, sondern overpaced und bei einigen ist es auch strukturell in der Branche halt schwieriger und da muss dann auch was zusammengelegt werden und so weiter. Genau, deswegen ist es mega, wenn du von deinen Erfahrungen in dem Zuge erzählen kannst. Du hast ja zwei Sachen: Einmal, wie hast du es sachlich angegangen, und das Zweite ist, wie hast du diesen Brainfuck bewältigt und eine Resilienz gehabt, die du wahrscheinlich gehabt hast. Das unterstelle ich dir mal, wirklich diesen Weg zu gehen von ich baue immer auf und das ist immer super zu ich nehme Sachen weg.  

Götz Karcher 

Richtig, richtig. Das ist auch wirklich ein Perspektivwechsel gewesen und das war der Punkt, über den ich mir in der Entscheidungsphase, ob ich das jetzt machen möchte oder auch nicht, tatsächlich die größten Sorgen gemacht habe. 

Joubin Rahimi 

War es dir schon so bewusst, als du die Stelle angetreten hast, dass die Entscheidung kommt? 

Götz Karcher 

Genau, also die Entscheidung war schon getroffen. Ich war da als Bereichsleiter damals mit der Geschäftsführung gemeinsam schon sehr, sehr eng mit eingebunden, habe also mich ein Stück weit auch emotional damit beschäftigen können, weil das war natürlich ein Prozess, an dem wir sehr, also wir heißt die Bereichsleitungen und die Geschäftsführung, ganz intensiv mitgearbeitet haben und im Prinzip auch diese Entscheidung mitgetroffen haben, das Unternehmen eben in den Konzern zu integrieren. Das ist ganz wichtig. Das war kein Teil der Entscheidung zu sagen, okay, wir schließen jetzt einfach ab und fertig. Das geht auch in der Energiebranche gar nicht, weil da laufen Verträge typischerweise 3, 4, teilweise 5 Jahre in die Zukunft. Das heißt, da musste man auch den richtigen Zeitpunkt finden. Wann schließt man denn das Unternehmen? Also die Verträge passen, dann ist der Vertrieb da. Genau, die kann man auch nicht einfach so übertragen. Ist alles hochkomplex, ist aber gar nicht das Thema. Und das heißt, ich war Bereichsleiter und wusste auch, okay, ich muss mich mal mindestens um mein Team kümmern und natürlich auch dann darum, wie machen wir das denn insgesamt mit dem Unternehmen? Und das dann aber dem Michael Riemmler, mein damaliger Chef, dann einen Ruf bekommen hat sozusagen an anderer Stelle im Konzern. 

Götz Karcher 

Das war überhaupt noch gar nicht absehbar, weswegen wir auch nicht so davon ausgegangen sind, naja okay, machen das alles so ein bisschen kleiner und naja, man kann sich dann ja als Bereichsleiter so ein bisschen zurücksetzen, kann sagen, ja, der Michael macht das ja. Ist auch ein super Verhältnis, auch weiterhin. Aber dann war eben irgendwann wieder diese Entscheidung da. Dass er hier eben eine Chance hat, an anderer Stelle schon weiterzumachen. Da wiederum auch Aufbau, weil der ist eigentlich genauso wenig ein Sanierer gewesen wie ich und ist es heute natürlich dann auch nicht vom Mindset her. Aber dann sind eben der Aufsichtsratsvorsitzende und mein Chef dann auf mich zugekommen und haben gesagt: Götz, wir brauchen bis zum Schluss die IT, wir brauchen bis zum Schluss die Finanzen, wir brauchen bis zum Schluss diejenigen, die sich um die Kunden kümmern, im Kundenservice und in der Betreuung rund um diese ganzen Verträge, auch da ganz großer Teil eben IT. Und dann war klar, na ja, das würde halt eben ganz gut passen. Und was ja eben auch ganz wichtig war, dass sie gesagt haben, und wir trauen es dir zu, dass du das als Geschäftsführer übernimmst, obwohl du nicht derjenige bist, der eigentlich Dinge dazu kriegt, dass die kleiner werden und irgendwann verschwinden. 

Götz Karcher 

Und nach mehreren Gesprächen, wo ich auch genau das dann angemerkt habe: Wie sieht das aus mit eurer Einschätzung? Wie soll das laufen? Was ist auch der Auftrag? Da muss man auf Holz klopfen und muss man auch den Konzern tatsächlich loben. Ich habe an der einen oder anderen Stelle dann mal gesagt, wenn die EnBW BlackRock wäre, wäre das alles viel einfacher gewesen, weil man hat im Prozess und im Projekt gemerkt, der Konzern hat für so eine Unternehmensschließung keine Prozesse. Da weiß keiner Bescheid, wie das geht. Das hat zwar der eine oder andere schon mal gemacht, aber es gibt keine klare Vorgabe, wie geht das denn. Man musste da tatsächlich für manche Dinge, die du einfach lösen musst, was ganz Neues individuell stricken, damit das funktioniert. Und ja, auf dieses Mindset habe ich mich dann eingelassen und muss auch tatsächlich sagen, in der Zeit, die ich das gemacht habe, war das natürlich so eine Null-Risikokultur, die ich mir auch selbst auferlegt habe. Natürlich ganz wichtig: Mitarbeiter im Mittelpunkt, weil du darfst keinen Mitarbeiter zu früh pfänden. Das ist wichtig, wenn du Leute hast. Das waren nur 68 Mitarbeiter. Wenn du da einen verlierst und er ist der Einzige, der das Know-how hat, mal ganz platt gesprochen, dann bist du aufgeschmissen, weil dann wird dir der Konzern irgendwann auch, oder er kann dir teilweise eben einfach auch gar nicht helfen. 

Götz Karcher 

Das heißt, es gab dann einen ganz genauen Plan. Wer soll wann gehen? Und am besten hältst du eben Leute, indem du ihnen eine Perspektive und eine andere Stellung gibst. Und das hat super funktioniert. Aber das war schon schwer. Das muss ich sagen, habe ich jetzt zum Schluss hin auch gemerkt, wo jetzt diese neue Stelle im Konzern, bei der ich auch wieder für Wachstum zuständig sein darf. Als diese Gespräche dann gestartet sind, da habe ich auch gemerkt, das ist doch sehr tief in mich reingefressen, dieses bloß keinen Fehler machen, ganz sachlich sein. Auch nicht so begeistert sein an der einen oder anderen Stelle. Und das habe ich mittlerweile aber, glaube ich, ganz gut wieder abgelegt. Also da muss man schon dran arbeiten und muss sich dann selbst prallen im Dach auf. Okay, so und so und so muss das laufen. 

Joubin Rahimi 

Weil der Auftrag, okay, das war die Verschmelzung mit Auflösung. Das war der Auftrag. War der Auftrag, Personal abzubauen, oder war der Auftrag, egal? Es war ja so groß. Was das Personal angeht, dass sie sagen, wir haben so viel hohe Fluktuation. Wenn es passt, dann passt es, wenn nicht, dann nicht. Wie waren da die Leitplanken? 

Götz Karcher 

Ist verständlich. Und die Frage, die ist wirklich gut. Und da muss ich tatsächlich ein Loblied auf den Konzern singen, weil man eben nicht genau diese Vorgabe gemacht hat, was mit den Mitarbeitern passiert ist. Nicht nur Aufsichtsrat, sondern bis hoch in den Vorstand, den ich dann ja auch mehrfach treffen konnte, musste, durfte, war ganz klar: Wir kümmern uns um unsere Mitarbeiter. Es darf natürlich nichts passieren, keine Katastrophen. Das soll finanziell alles ganz sauber laufen. Aber wir haben uns aus Risikogründen dazu entschieden, dieses Business eben an anderer Stelle in einer anderen Skalierung fortzuführen. Also das war auch wichtig. Es sollte genau aussortiert werden, was ist wertheilig, was machen wir weiter, eben an anderer Stelle. Und nur ganz wenige Dinge tatsächlich hat man auch aufgegeben und immer unter der Prämisse: Die Mitarbeiter sind wichtig. Natürlich hat das auch dazu geführt, dass du keine Risiken hast, weil du keinen Mitarbeiter verlierst optimalerweise, den du brauchst, um diese Katastrophen zu verhindern. Aber von Anfang an waren alle Betriebsräte mit eingebunden, sowohl im Konzern wie eben auch bei der Gasversorgung Süddeutschland, und bis eben hoch zum Vorstand war ganz klar: Wir kümmern uns um die Mannschaft. Und das hat sehr, sehr gut funktioniert, mit ganz wenigen Ausnahmen. 

Götz Karcher 

Also es ist wirklich unter 5% der Mitarbeiter, die keinen direkten Anschluss gefunden haben. Und von denen, die einen neuen Job haben, also die, klar, weil im Konzern, von denen sind über 90% in den Konzern gewechselt. Und das ist natürlich für alle Beteiligten perfekt, weil einerseits zeigt das für den Konzern: Na ja, die sind attraktiv, man hat sich gekümmert. Und auf der anderen Seite ist es aber auch so, wenn du einen Mitarbeiter aus der GVS irgendwohin in den Konzern vermittelst, sage ich mal, oder abgibst, dann ist das Risiko, dass der nichts mehr macht, das ist sehr gering. Und da haben wir wirklich einige Leute gehabt, die sind schon gewechselt und die neuen Führungskräfte, die sie hatten, haben die dann zu 50%, teilweise wirklich für mehrere Monate zu 100% abgestellt für dieses Projekt. Wir machen die Gasversorgung für Deutschland zu, aber wir machen das ganz, ganz sauber. Und ja, es ist zwar eine Verschmelzung unter Auflösung, Sanierung, aber es ist finanziell und insbesondere auch vor dem Hintergrund für die Mitarbeiter ist es eine absolute Erfolgsstory. 

Joubin Rahimi 

Wussten Sie denn am Anfang, dass es so kommt? Also konntest du das schon kommunizieren oder war das etwas, was sich so ergeben hat? 

Götz Karcher 

Nein, also das war ein ganz wichtiger Punkt, den auch unser Aufsichtsratsvorsitzender dann direkt mit angestoßen hatte. Wir haben gesagt, natürlich analysieren wir die Frage, muss es sein? Und wenn ja, wie machen wir das denn? Aber wir binden frühestmöglich nicht nur den Betriebsrat mit ein, den wir ja sowieso mit einbinden müssen, oder irgendwelche Schlüsselpersonen, sondern möglichst unmittelbar auch die Mannschaft. Und es war wenige Wochen, wahrscheinlich sogar Tage, wenn ich mich recht erinnere, nach der Entscheidung: Wir machen das. Das Unternehmen wird geschlossen. Wir wissen noch gar nicht ganz genau, zu welchem Zeitraum, weil wie gesagt, da gibt es Verträge, die gehen bis zu 5 Jahre, und dann musst du gucken, wann ist sozusagen der beste Zeitpunkt, weil du natürlich den größten Teil erfüllen musst dieser FED-Regel und für nicht alle eben einfach irgendwie eine Migration hast. Und dann wurde die Mannschaft zusammengerufen und dann wurde da ganz offen drüber geredet, dass wir gesagt haben, die Entscheidung ist gefallen, das Unternehmen wird in den Konzern integriert. Es wird auch keine Garantie, also keine Anschlussgarantie für die Jobs geben. 

Joubin Rahimi 

Das heißt, etwas das natürlich erstmal Unsicherheit auslöst. 

Götz Karcher 

Großer Schock, total. Ja, also muss man ganz klar sagen, die Stimmung war da nicht so super. Und dann aber im gleichen Zuge auch die Zusage gemacht, dass wir uns kümmern um jeden, dass wir natürlich auch erwarten, dass es dann entsprechende Gegenleistung gibt und dass wir gemeinsam als GVS das Unternehmen in den Konzern integrieren müssen. Und ich habe gerade zu meinen ITlern die natürlich dann sich im Prinzip die wenigsten Sorgen gemacht haben, weil wenn du ITler bist, dann kriegst du relativ einfach dann einen neuen Job. Aber ich habe dann eben auch gesagt, das Wichtigste, das wir jetzt machen müssen, ist einen richtig, richtig guten Job in diesem Projekt, weil das ist die beste Art und Weise zu zeigen, wir alle werden im Konzern gebraucht. Und das ist auch tatsächlich so. Ich habe niemanden vermitteln können oder müssen, so mit Nachdruck, um dann zu sagen, ja, das ist schon ein Mitarbeiter. 

Joubin Rahimi 

Nimm ihn schon. 

Götz Karcher 

Ja, da muss man irgendwie. Also alle Mitarbeiter haben sich, ob nun intern oder extern, ganz normal beworben. Ich habe natürlich an der einen oder anderen Stelle dann Gespräche geführt, nicht um die jetzt anzubieten oder da irgendjemandem was vorzulügen. Würde ja auch wenig Sinn machen, wenn die dann in den Konzern wechseln und ich bin auch noch da und dann kommt nachher raus, da hat er uns irgendwie ein faules Einsnest gelegt. Aber um einfach zu besprechen: Wie müssen wir das denn machen? Wie gibt es eben dieses Dienstleistungsmodell? Die Leute bekommen so einen kleinen Rucksack mit, da sind so ein paar Sachen drin. Das ist aber alles genau auch geplant. Wann müssen die was beispielsweise tun? Server runterfahren, irgendwelche Cloud-Lösungen deaktivieren. Wo du eben nur ein oder zwei Mitarbeiter hast, die das dann machen können. Das geht dann erst in einem halben Jahr. Wir müssen eine Sonderlösung finden, wenn da jemand jetzt schon wechseln will, aber gebraucht wird noch im nächsten Jahr und so weiter und so fort. Also da muss man wirklich sagen, haben alle Führungskräfte und somit auch der Gesamtkonzern einen ganz tollen Job gemacht und haben ihre Verantwortung übernommen. Und da habe ich eine Geschichte zu, die mich wirklich, wirklich gefreut hat. 

Götz Karcher 

Es gab eine Führungskraft, sehr hochrangige Führungskraft, ganz wichtig, die für wenige Monate im Unternehmen war. Ich glaube, es waren 3 oder 4 Monate und die sich so eingesetzt hat für die Mitarbeiter der GVS im Zuge von so einem Angebot im Prinzip. Die wusste, okay, ich brauche für die Aufgabe eine Person. Ich habe doch gehört, da gibt es jemanden. Wir kannten uns noch gar nicht. Aber nach dem ersten Kontakt war da wirklich voller Einsatz für die Company im Prinzip und für ein Unternehmen, wo sie eben vor wenigen Monaten hingewechselt ist. Ganz tolle Sache. Bis hoch zu einer sogenannten L1-Ebene, also direkt unter dem Vorstand, sind Leute aus Karlsruhe nach Stuttgart gefahren und haben sich einen ganzen Tag Zeit genommen. Und das sind alles Leute, die haben so 800.000, 900.000 Leute unter sich. Und von Karlsruhe nach Stuttgart zu fahren ist kein Spaß im Moment, muss man sagen, mit der Autobahn. 

Joubin Rahimi 

Wieder eine neue Baustelle? 

Götz Karcher 

Nein, das ist die Baustelle da bei Pforzheim. 

Joubin Rahimi 

Wie immer. 

Götz Karcher 

Die wird glaube ich auch nie fertig. Aber die haben da wirklich, wirklich sich eingesetzt für. Und das ist auch ein Grund dafür, warum das so super gelaufen ist. Also Quote von über 90% bei einer Sanierung. 

Joubin Rahimi 

Das ist wirklich so top. Vorstand stand dahinter, das L1-Team hat mitgewirkt, jeder wusste, es gibt eine Chance, aber es gibt keine Garantien. 

Götz Karcher 

Richtig. 

Joubin Rahimi 

Das war ja auch ein Thema. Und du musstest die Person so lange wie möglich in der Firma halten, bis der Job getan wurde. Das ist ja die Herausforderung. Das war dann halt auch etwas, wo mit dem neuen Arbeitgeberkonzern, okay, die Person wechselt schon, aber steht für mich dann halt noch partiell zur Verfügung. Das sind glaube ich so die Sachen, die du brauchst. 

Götz Karcher 

Ja, und das macht ganz viel aus, diese Erstkommunikation, dass ganz klar war, Person XY oder auch Rolle XY. Du hast natürlich manchmal Leute, die sich so ein Stück weit ergänzen können oder sich ergänzt haben in der Vergangenheit und das eben zukünftig auch machen können, dass eben, okay, Von euch beiden brauchen wir einen so und so lang und den anderen ein bisschen länger. Und da hast du natürlich dann auch die Herausforderung. Da musst du dann gucken, weil die bewerben sich alle auf die gleiche Stelle im Konzern. Die haben alle ein Stück weit natürlich die gleiche Sorge. Die müssen trotzdem den gleichen Job machen. Und das hat man immer gemerkt, wenn Mitarbeiter dann gewechselt sind. Bisschen früher als im Zeitplan oder passend zum Zeitplan, dass das natürlich so eine ganz ambivalente Situation ist für die Leute, die da sind und da bleiben. Weil auf der einen Seite ist es natürlich toll, ein Kollege hat was Neues gefunden. Also nicht nur für den toll, sondern auch der Beweis: Naja Leute, es ist jetzt der 10., es ist der 12., es ist der 15., der im Konzern oder an anderer Stelle was gefunden hat, was total gut passt. Also wird dann ja für mich auch was übrig bleiben, obwohl ich dann länger warten muss, aber auf der anderen Seite natürlich auch eine ständige weitere Verdichtung der Aufgaben. 

Götz Karcher 

Die sind zwar weniger geworden, klar, aber ob du in so einem System wie das, was wir da haben, 6500 Verträge, die sind alle hochkomplex, aber ob die da automatisch durchlaufen oder ob das 400 sind, das macht ja für denjenigen, der das bearbeiten muss, macht das keinen Unterschied und insoweit war es eben einfach so, du hast ein nicht unbedingt immer mehr Aufgaben bekommen von der Masse her, aber es waren einfach immer mehr unterschiedliche Dinge. 

Joubin Rahimi 

Immer breiter dann wahrscheinlich. 

Götz Karcher 

Es wurde immer und immer breiter. Das war bei mir persönlich ja genauso. Seit dem 01.1.2026 war ich ja im Prinzip alleine. Da waren noch 2 Mitarbeiter da, für die wir so eine Übergangsfrist geschafft haben, und die haben mich auch an vielen Stellen total gut entlastet. Aber egal, was dann irgendwann kam, Herr Karscher, Herr Karcher, es gibt nur noch eine, also nur noch meine Telefonnummer und meine E-Mail-Adresse, die im Netz steht. Egal, was da reingekommen ist, ist ja alles auch zu mir geflogen. Also es ist auch immer gewesen. 

Joubin Rahimi 

Was könntest du aus dem Projektleiterwesen, wo du ja vorher tätig gewesen bist, so wirklich mitnehmen für diese Sanierungsthematik? 

Götz Karcher 

Also was ich glaube, was auch ein ganz wichtiger Punkt war, und das war mir auch schon als Projektleiter oder insgesamt als Kollege total wichtig. Man muss sich auch um die Einzelpersonen kümmern, ohne aus dem Blick zu verlieren, dass du ja so eine Mannschaft hast, die insgesamt auch noch funktionieren muss. Gerade in so einer Situation wie so einer Sanierung, da hast du Personen, die sofort Existenzängste haben, wirklich bis an den Knochenschlag. Es gab eine Kollegin, die hat fest geplant gehabt, umzuziehen. Und zwar gar nicht schlimm, irgendwie in so einem Mehrfamilienhaus von der Wohnung, weiß ich nicht, in der Mitte ganz nach oben oder so. Ich weiß auch, kein großer Umzug, aber es war halt eben eine größere Wohnung, war eine schönere Wohnung. 

Joubin Rahimi 

Kostet bisschen mehr Geld, kann ich mir leisten, wenn ich meinen Job verliere. Richtig. 

Götz Karcher 

Und dann hat er diesen Umzug nicht gemacht. Und zwar kurz nachdem das überhaupt erstmal an die Mannschaft weitergegeben worden ist. Und da war ja vollkommen klar, Leute, dauert mindestens dreieinhalb Jahre noch, bis das passiert. Und wir sind bei der EnBW, es gibt ganz viel zu tun und, und, und. Wir werden alles für euch tun. Und die hat es nicht getan. Und trotz Mann und Kind. Und ist auch eine sehr, sehr eng mit mir zusammenarbeitende Kollegin gewesen. Und da haben wir viel, viel telefoniert. Weil du glaubst natürlich auf so ein Level bekommen muss, dass die ihren Job noch machen können und dass die ja, dass man da einfach persönlich auch ein gutes Gewissen hat. Ich habe mich auch um meine eigene Zukunft erst gekümmert, als fast alles für die Mitarbeiter durch war, weil ich für mich selbst gesagt habe, hey, den Einsatz musst du bringen und erst dann kann ich gut schlafen, wenn die hoffentlich alle gut schlafen können. Und das ist eben was, das brauchst du nur so einen Einsatz und dieses Commitment, dass die Leute auch spüren irgendwo, wo sie es herkriegen, weiß man ja nicht so genau. 

Joubin Rahimi 

Du bist der Letzte, der geht, ne? Eigentlich ist es ja, du bist ja der Letzte, der von Bord geht. 

Götz Karcher 

Ganz, ganz klar. 

Joubin Rahimi 

Tun ja nicht alle Kapitäne, wie man vorsichtig festgestellt hat. 

Götz Karcher 

Da gab es jetzt irgendwie auch so einen Jahrestag, habe ich gesehen, aber das ist eben wirklich so, dass du so einen guten Mix haben musst zwischen du bist Manager und du hast alles unter Kontrolle, ist alles safe, die Leute können sich dich verlassen und sie können sich aber auch persönlich auf dich verlassen, ohne dass du dich natürlich auch von dem einen oder anderen Hypochonder, sage ich mal, wenn es denn einen gegeben hätte, gab es nicht, aber es kann ja vorkommen, dass du dich davon eben verrückt machen lässt. Weil es gibt ja, wie war das, der Ausdruck, den Holger auch da gesagt hat, Zeiträuber. 

Joubin Rahimi 

Genau. 

Götz Karcher 

Da musst du eben aufpassen, dass die mir nicht zu viel Zeit und Kraft rauben. Und dadurch bekommst du es eben dann hin, wenn du so eine Position hast, wo du ja viel so im Groben beeinflussen kannst, aber eben nicht auch ganz individuell, dass du die Leute auch dazu bekommst, dass die sich selbst beruhigen oder eben nicht anstacheln und auch in die Pflicht nehmen, dass das, was du da tun musst, einfach erledigt werden. 

Joubin Rahimi 

Das ist schon mal eine Menge wert, nicht anzustacheln. 

Götz Karcher 

Ja, geht man natürlich typischerweise davon aus, das ist das größte Risiko, dass du dann auf einmal da eine Rebellion hast oder um mal bei dem Kapitän zu bleiben, eine Meuterei. Ist nicht passiert. Es gab, ich glaube, zweimal so einen Aufruhr, sagen wir mal, typischerweise natürlich, oder was heißt typischerweise, logischerweise natürlich von denjenigen, die noch nicht feste Perspektiven und somit Sicherheit hatten, ganz klar. Aber das konnte man eben recht gut auch dadurch dann bearbeiten und ist dann auch gut aus der Nummer rausgekommen, sage ich mal, weil du eben den Rest der Mannschaft hattest, die dann auch gesagt haben: Guck doch mal, ABC ist schon weg. Der ist noch hier, aber ist schon längst mit einem neuen Vertrag ausgestattet, sozusagen. Lasst doch uns den Rest nicht hängen. Und insoweit, das ist eine Sache, wo du ganz früh dran sein musst. Du musst dich um die Leute kümmern, egal was für ein Manager du bist. Ja klar, ich habe immer, ich komme ja aus der Gegend von Frankfurt. Ackermann hat gesagt, Kapitalrendite passt nicht. Wir müssen, glaube ich, 10% oder 7% Personal leichtern. Rasenmähermethode, überall Leute rausschmeißen. Kann man so machen, wenn man mit der S-Klasse in die Garagen fährt und im Aufzug nach oben und nur Leute hat, die von dieser Kürzung nicht betroffen sind, die einem dann immer sagen: Ja, das ist gut so, das ist gut so, das ist richtig so. 

Götz Karcher 

So ein Projekt bekommst du nicht hin ohne die Leute. Und zwar null. Du musst offen sein. Und auch das wiederum bis zum Vorstand hin. Aufsichtsratsvorsitzender ganz, ganz vorne. War da von Anfang an sehr, sehr offen und loyal. Und wir haben, sobald es neue Infos gab, auch wenn die manchmal nicht so angenehm waren, wie zum Beispiel, okay, wir machen das jetzt doch ein Jahr früher, als das Maximum wäre. Auch das gibt 1000 Gründe, war total richtig. Damit sind wir dann rausgegangen an die Mannschaft und haben gesagt, so ist es und da führt kein Weg dran vorbei. Aber wir lassen euch nicht hängen. 

Joubin Rahimi 

Es ist ja gut, wenn man die Möglichkeiten hat. 

Götz Karcher 

Die Freiheiten müssen einem gelassen werden. Deswegen auch da toi, toi, toi an alle, die das machen müssen, und ein großes Lob an den Konzern. Bei mir direkt war es ja zuerst mal Geschäftsführung, dann oben drüber der Aufsichtsrat. Dann war ich sprachlos, weil dann war ich ja Geschäftsführung und bis hin zum Gesamtvorstand. Dass das sozialverträglich ist und dass das für die Leute gut und passend ist, das hatte immer ganz, ganz hohe Priorität. Jetzt kannst du als Risikomanager natürlich sagen, ja natürlich, ist ja total teuer,wie dir da wenn du dir so ein Vertrag flöten geht. 

Joubin Rahimi 

Wenn dann immer 60 Personen auf einmal richtig schlecht über eine Firma reden und dann intern aufstacheln, ist auch blöd. 

Götz Karcher 

Ja, ja, oder eben dann tatsächlich so eine ohne Vertragsstrafe. Also die Umsätze, die bei solchen Verträgen dann laufen, die sind so hoch. Also die Marge ist klein, aber die Umsätze sind so hoch, dass dann, wenn dann irgendwelche Vertragsstrafen kommen, weil du eben etwas nicht lieferst oder irgendwelche anderen Fehler machst, das zerschlägt dir sofort das Unternehmen. Das war ja auch so, dieses Risiko zu reduzieren war ja überhaupt Grund dafür, das Unternehmen dann zu integrieren. Oder die Geschäftsmodelle zu integrieren. Und wenn du dann eben, na ja, nur einen dieser Verträge, zu Beginn waren es über 3000 mit über 3 Milliarden Umsatz, wenn du davon einen fallen lässt, dann rechnet sich das auch ganz schnell. Vollkommen klar. Das war aber nie eine Argumentation, die man irgendwie ziehen musste. Es ging immer um die Leute. 

Joubin Rahimi 

Dann noch eine ganz andere Frage: Würdest du den Job noch mal machen? Das ist eine der unabgeschriebenen Fragen. 

Götz Karcher 

Nein, nein, also die Frage ist schon öfter gestellt worden, deswegen schmunzel ich so, weil da gibt es 2 Antworten drauf. Ich würde das wieder machen, wenn ich in der gleichen Situation zu der Zeit wie damals wäre. Ich habe mich dazu entschieden, weil ich gesagt habe, die Herausforderung nehme ich an und es ist auch für mich eine Chance. Und jetzt weiß ich ja, dass es sich für mich jetzt unter anderem auch ausgezahlt hat und dass das total gut laufen kann. Ich würde das jetzt aber nicht nochmal machen. In der letzten Projektsitzung mit dem Team, das ich im Konzern, da hast du ja 1000 Leute für, die das machen, und dann nachher hast du eben so ein Kernteam von 10 Personen. Da habe ich dann gesagt: Liebe Kollegen, wir haben es geschafft. Und wenn mich jemand fragt, wer dabei war, dann ist meine erste Gegenfrage: warum die Leute denn wissen wollen, wer das gemacht hat. Wenn nämlich jemand wissen möchte, wer sich mit sowas auskennt, damit man das noch mal machen kann, dann nenne ich keinen mehr. Wenn mich jemand fragt, naja, das ist ja eine Erfolgsgeschichte, wir wollen wissen, wer an diesem tollen Projekt mitgearbeitet hat, dann nenne ich sie alle. 

Götz Karcher 

Weil das ist halt eben genau die Sache, du hast da, das hast du ganz am Anfang auch angesprochen, wirklich auch psychologisch und von deiner eigenen Wirksamkeit her schwierige Situation. Weil es ist zwar auf der einen Seite schön, dass du dich kümmern kannst um Einzelschicksale, das belastet aber auch. Und du hast eben Personen, die so damit kämpfen, und wenn man das nicht komplett an sich abprallen lassen kann, dann ist das schon ganz, ganz hart tatsächlich in der Zeit. Und ich habe wirklich in diesem Prozess, wie gesagt, für die neue Stelle, wo ich mich dann ja wieder um was Tolles kümmern kann, habe ich dann ein Feedback bekommen aus dem Assessment. Das hatte ich so noch nie gehört. Hat man mir nämlich gesagt, ja, du hast das präsentiert und das war fachlich alles toll, alles super, ist alles drin, was man braucht. Aber du warst ja wie ein Roboter. So kenne ich dich gar nicht. Also das war natürlich für mich die mich kannten. Und dann habe ich da gesessen und dachte mir so, oh, das hat mir noch niemand gesagt. Aber ich hatte eine Woche vorher Aufsichtsratssitzung und da ging es ja nur um das Thema, keine Risiken, es ist alles gut gelaufen, es ist alles on track. Die und die Themen waren da, die sind bearbeitet und abgeschlossen, Haken dran. 

Joubin Rahimi 

Also eigentlich in dem Modus, möglichst schnell durch, möglichst Leute ganz easy. 

Götz Karcher 

Da ist ja auch ein gutes Verhältnis, ist total super, keine Frage, aber es war ein vollkommen anderer Modus. Und das ist mir dann leider erst nach dem Assessment oder in dem Assessment klar geworden. Ja, von wegen Begeisterung und Motivation und irgendwie ja Shining. Gott sei Dank geht es wieder abwärts. 

Joubin Rahimi 

Jetzt zum Abschluss würde ich noch eine Frage stellen. Kannst auch ein bisschen auslegen, da wo du eigentlich hin, wenn du es noch mal machen würdest, was würdest du besser machen? Jetzt hast du eine andere Situation, aber was sind auch, also das kannst du nehmen oder auch eine Mischung aus der Frage und was sind deine Learnings daraus, die du einem zweiten Ich geben würdest, der jetzt auch davor steht? 

Götz Karcher 

Okay, was würde ich besser machen? Was würde ich besser machen? Oder was wären Tipps? 

Joubin Rahimi 

Muss auch nicht sein, was besser ist, sondern was Tipps sind. 

Götz Karcher 

Ja, also ich glaube wirklich, dass man das zumindest nur sehr schwer mit mehr Erfolg machen kann. Weswegen ich mich ein bisschen schwer tue zu sagen, was könnte man da besser machen. Weil es ist einerseits so, das sind 2 zentrale Punkte. Das Thema mit den Mitarbeitern, Unzufriedenheit und Motivation und dass nichts schiefgegangen ist, das ist das eine. Das ist ganz, ganz wichtig. Was aber auch noch mit dazu kommt, dadurch dass das so war, ist es auch finanziell im Vergleich zu dem, was geplant war, weil du denkst natürlich, ich habe ja hier Restrukturierungskosten noch und nöcher, dass das nicht eingetreten ist. Das Unternehmen war in den letzten dreieinhalb Jahren, in denen dieses Projekt lief, ähnlich finanziell erfolgreich oder teilweise sogar erfolgreicher als in den Jahren zuvor. Das hat auch spezielle Gründe und das ist nicht einfach so reproduzierbar. Aber deswegen tue ich mich schwer, wie gesagt, zu sagen, was kann man da besser machen. 

Joubin Rahimi 

Aber dann kannst du sagen, was war der— 

Götz Karcher 

aber genau, das Leben ist für die da. Die Tipps ganz, ganz wichtig: Diese offene, klare (also auch nicht irgendwie weichgespülte) wirklich offene und klare Kommunikation. Liebe Kolleg:innen, liebes Team, wir sind so, wie wir hier sind, und es wurde entschieden, dass bis zum vermutlich Zeitpunkt so, vielleicht so, und das ist das, was wir tun. Und wir können euch keine Sicherheit bieten. Auch das haben wir entschieden. Aber wir machen das für euch und wir erwarten von euch das zurück. Ganz, ganz wichtig. Und da tatsächlich dann ein Stück weit der Tipp, der einem nicht sofort irgendwie dann einfällt, weil das ist das Ganze noch ein Stück weitergetrieben: Du kannst es nicht oft genug sagen. Du kannst nicht oft genug vor Ort sein, optimalerweise, und Dinge wiederholen, gebetsmühlenartig immer wiederholen. Wenn du schon 1000 Mal gesagt hast, der Kollege, der Kollege, der Kollege, die sind alle dahin gekommen. Wir führen Gespräche, wir arbeiten an der und der Stelle an Sonderlösungen. Wir haben das für Person X so gemacht, dass die schon einen neuen Vertrag hat, aber bei uns arbeitet. Also auch diese Dinge, die positiv sind, immer wieder wiederholst und immer wieder sagst: Leute, wenn was ist, kommt zu mir, kommt zu mir. 

Götz Karcher 

Und so weiter und so weiter. Das geht manchmal unter, weil man sich halt irgendwie sagt, ich habe es ja schon 1000 gesagt. 

Joubin Rahimi 

Nein, das ist tausend und einmal. 

Götz Karcher 

Du musst ja eben, du darfst dann nicht nachlassen, weil diese schlechten Gefühle und die Zweifel bei den Personen, die kommen auch irgendwann. 

Joubin Rahimi 

Die sind durchgängig ja da. 

Götz Karcher 

Die sind immer da und die sind erst dann weg, also wenn sie wirklich auch weg sind. Und erst wenn die Sicherheit da ist, ich habe einen neuen Vertrag an der Stelle, dann ist das Thema für die Person eben dann tatsächlich wirklich durch. Und da eben auch der Punkt, das ist jetzt für uns in Anführungsstrichen E-Commerce-geprägte Personen so ein bisschen schwierig und für mich in der Energiebranche aber ein ganz, ganz heiß diskutiertes Thema. Da muss man wirklich vor Ort sein. Die GVS war fast schon ein virtuelles Unternehmen. Wir sind damals in die Corona-Zeit gestartet. Dann hatten wir auch eine Führungskräfteklausur und dann hieß es: Ja gut, komm, wir testen jetzt heute am Dienstag mal, wie das denn aussieht, wenn wir alle aus dem Büro nach Hause schicken, um zu gucken: Geht das denn alles? Und aus diesem Test sind wir nie zurückgekommen für anderthalb Jahre. Und das war jetzt auch in der Abwicklungszeit so. Wir hatten eine Policy: Wir können, also die Teams können kommen, so oft wie sie wollen. Es war auch für jeden noch ein Arbeitsplatz da. Das war halt Luxus. Und wir machen aber keine Vorschrift. Mit einer Ausnahme. Einmal pro Monat haben wir ein besonderes Event. 

Götz Karcher 

Das ist das Come Together. Da haben wir einen Bürotag für alle. Da muss jeder da sein. Außer natürlich mit dem Kind krank. Und dann haben wir immer da diese Präsenz gemacht. Gebetsmühlenartig wiederholt. Was haben wir denn jetzt so? Kurzen Zwischenbericht. Irgendwas aus dem Aufsichtsrat. Kollege XY für uns sind. Und nach Möglichkeit immer so ein kleines Event, damit du zusätzlich zu dem, was du sowieso immer sagen musst, auch noch mal näher aneinander kommst. Und das muss man durchziehen. Konsequent durchplanen über die 3 Jahre. Wir treffen uns 12 Mal und dann ist da mindestens Minigolf spielen oder Bowling. Wir gehen in den Escape Room, whatever. Vielleicht auch kriegen, aber du brauchst ein besonderes Event, um die Mannschaft beisammen zu halten, damit du die Gespräche und das, was du so an den Ohren den Leuten haben musst, dann auch tatsächlich hast. Und das geht leider nicht remote. 

Joubin Rahimi 

Ich glaube, die Erkenntnisse haben die meisten schon. 

Götz Karcher 

Also einmal im Monat muss man sich schon treffen. 

Joubin Rahimi 

Ja, das ist gut. Und ich fand das jetzt auch was Spannendes, du sagtest, du musstest es dann immer wieder sagen, war für mich einfach noch erinnere im Moment. Weil ja, du, ein Mensch ist ja in seinem Moment drin in einer Situation, und das ist dann nicht deine Situation. Und du magst es sagen, und es war nicht seine Situation, aber es kommt dann irgendwann hoch. 

Götz Karcher 

Du hast auch, und das ist bei euch sicherlich auch so, so versuche ich das ja auch zu leben, in flachen Hierarchien hast du ja schon ganz gut dein Ohr an den Leuten. Und du hast das Gefühl dafür, wie geht's da jetzt? Du fragst ja danach und ich hätte das raus und so, aber kriegt das schon ganz gut mit. Nichtsdestotrotz, sobald du Führungskraft bist, hast du Distanz. Wenn du eine Stufe noch weiter drüber bist, es wird immer mehr. Und spätestens für mich als Geschäftsführer, obwohl ich ja praktisch aus der Mannschaft da so hochgewachsen bin und es war ja ein bekanntes Gesicht und guter Kollege und die, ist egal, Aber trotzdem ist es ja neu und es ist eine Distanz und dann wird dir Misstrauen entgegengebracht. Zumindest mal in so einer Phase. 

Joubin Rahimi 

Die Rolle, ne, der Rolle vielleicht. 

Götz Karcher 

Ja klar, natürlich. Da sieht man auch, naja, der Götz kriegt die Vorgaben von oben, der muss das jetzt durchsetzen. Die Leute wissen ja, der hat auch noch keinen neuen Job, der will ja auch einen haben. Und auch das war was, das haben mir die Kollegen hoch angerechnet, dass man sich dann fragt, ja, wie sieht es bei dir aus? Und hast du dann schon gesagt, nein, habe ich noch nicht. Es gibt da Ideen, aber macht ihr euch darüber mal keine Gedanken. Mein Problem, ich kümmere mich erst mal um euch. Wie immer, Klüge des Tüchtigen, muss man auch Schweine aufführen. Aber in der Kombination hat das super geklappt. Und das ist der Tipp in der Art und Weise. Sollte man es halt eben dann möglichst noch mal machen und ähnlich viel Glück haben. 

Joubin Rahimi 

Super. Also als Letzter vom Boot gehen, das kommunizieren, das, was man kommuniziert, dran halten. Und das ist eigentlich egal, ob man auf- oder abbaut, sind das glaube ich auch Kerneigenschaften, die total wichtig sind. Götz danke für die Zeit. Ich glaube, wir sind jetzt deutlich über 30 Minuten, vermute ich mal, oder? Eine lange Folge, viel drin. Danke, dass ihr zugeguckt habt und zugehört. Und wenn Fragen und Bedarf ist, einfach in den Austausch unten in die Kommentare einfach reinschreiben. Und sicherlich, wie ich Götz jetzt kennengelernt habe, wird es da auch Antworten geben. 

Götz Karcher 

Auf jeden Fall. Vielen lieben Dank. 

Joubin Rahimi 

Danke.